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Faire performer la Wallonie : un challenge pour toutes et tous

8 août 2025
Démocratie, Développement durable, Federalism(e), gouvernance, Gouvernement
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Namur, le 8 août 2025

 

1. Performance, vous avez dit performance ?

Lorsque l’on évoque les politiques publiques et collectives, la notion de performance suscite la méfiance [1] et est souvent mal comprise, discutée, voire déconsidérée [2]. Dans d’autres domaines, comme le sport, elle est au contraire constamment valorisée. Encore faut-il s’entendre sur le mot, dont l’étymologie est complexe : avec des va-et-vient entre l’anglais et le français, elle renvoie de prime abord à l’idée d’accomplissement, de réalisation, de résultats réels [3], ce qui est déjà intéressant. Du reste, après le sens artistique, c’est la définition actuelle du mot en anglais courant : l’action ou le processus d’exécution d’une tâche ou d’une fonction [4].

Les évaluatrices et évaluateurs des politiques régionales européennes, biberonnés voici vingt-cinq ans par le programme MEANS, disposent quant à eux, d’une définition à la fois robuste et ouverte de la performance des politiques publiques : le fait que les effets ont été obtenus à un coût raisonnable et qu’ils donnent satisfaction aux destinataires [5]. Telle est à leurs yeux la performance.

Le Glossaire de la gouvernance publique, développé en 2011 par la chaire du même nom, à l’initiative de l’Institut supérieur du Management public et politique, à Paris, définit la performance comme le résultat obtenu par une organisation en termes de quantité, de qualité, de satisfaction du client, de maîtrise des délais et des coûts. L’auteur de la notice rappelle que le terme vise souvent la performance budgétaire pour allouer au mieux les ressources en fonction de la pertinence des dépenses, de leur efficacité et efficience, et d’éviter la reconduction systématique des budgets d’une année à l’autre [6].

Quant au Dictionnaire terminologique de l’évaluation, réalisé en 2014 à l’initiative de l’École nationale d’Administration publique du Québec, il voit la performance comme l’appréciation générale des résultats, en soulignant qu’il s’agit d’un terme générique du registre de la langue courante. La performance permet de déterminer la qualité d’une intervention selon des critères de résultat (efficacité, efficience, équité). Les auteurs précisent que la performance d’intervention s’observe selon des critères d’avantages sociaux et de coûts sociaux. On parlera de performance opérationnelle lorsqu’on mesure la qualité d’une intervention selon des critères relatifs à sa mise en œuvre [7].

Christopher C. Hood (1947-2025) et Ruth Dixon, chercheurs à la Blavatnik School of Government de l’Université d’Oxford ont donné une définition multidimensionnelle de la performance, observant eux aussi que ce concept ne se réduit pas uniquement à l’efficacité économique ou à la réduction des coûts : la performance publique doit être comprise comme un concept multidimensionnel qui englobe l’efficacité, l’efficience, la qualité, l’équité et la légitimité. L’évaluation de la performance ne peut se réduire à un seul indicateur, mais nécessite une analyse intégrée de ces différentes dimensions. Du reste, ils précisent que, dans le cadre de la réforme des services publics, mesurer uniquement la réduction des coûts sans tenir compte des impacts sur la qualité ou la satisfaction des utilisateurs donne une vision partielle et potentiellement trompeuse de la performance [8]. La performance est ainsi vue comme une notion relationnelle, nécessitant responsabilité et transparence, dépendant des attentes des citoyennes et citoyens, des usagères et usagers, parties prenantes, ainsi que de la capacité des institutions à s’adapter à un nouveau type de gouvernance démocratique.

Malgré son caractère très général, on peut aussi trouver pertinente la définition récente de l’OCDE : la performance est la mesure dans laquelle une intervention ou un partenaire respecte des critères, normes ou orientations spécifiques, ou obtient des résultats conformes aux objectifs énoncés ou prévus [9]. Cette approche peut, de fait, contenir les critères de Hood et Dixon, pour autant qu’ils soient précisés.

On le voit, par leur prise en compte de facteurs multiples, notamment la satisfaction des bénéficiaires, ces définitions et approches du domaine de la gouvernance et de l’évaluation déidéologisent voire dédiabolisent, si besoin en était, le concept de performance. On peut également prendre en compte l’analyse de Mariana Mazzucato sur l’échec du Department of Government Efficiency (DOGE) lorsque la chercheuse de la London School of Economics écrit que l’institution dirigée par Elon Musk a échoué dans son objectif déclaré d’améliorer les performances du gouvernement ou de réduire les déficits [10].

 

2. Des politiques publiques et aussi collectives

Voici quelques années déjà, Philippe Bernoux (1927-2025) observait que si les changements sont introduits le plus souvent par la volonté des décideurs, ils ne réussissent que s’ils sont acceptés, légitimés et transformés par les acteurs chargés de les mettre en œuvre [11]. La leçon est connue qui nous venait déjà de Michel Crozier (1922-2013) et Erhard Friedberg [12]. Le processus peut aussi se nourrir des enseignements pragmatiques de James Brian Quinn (1928-2012) sur la transformation collective fondée sur l’implication des parties prenantes, l’adaptation progressive au changement, les réajustements de trajectoires, la souplesse et la réactivité des acteurs [13]. Tout comme James Quinn, Charles Smith critique l’idée d’un changement imposé et préconise la décentralisation opérationnelle et l’expérimentation [14].

Ce qui conduit les politiques publiques à prendre une dimension collective, c’est évidemment la mobilisation de l’ensemble des forces vives et des parties prenantes dans une même volonté de résoudre les problèmes, d’identifier ensemble les enjeux, de coconcevoir des réponses, les coconstruire, les copiloter et en coévaluer les résultats et impacts.

Le Dragon est donc devenu le symbole tentateur du désordre, de la rupture dans l’ordre social, mais également du changement nécessaire, de l’évolution inéluctable que, psychologiquement, il faut intérioriser, apprivoiser, s’approprier… [15] – Photo Dreamstime

Dans son effort récent de repenser la gouvernance publique, Jacob Torfing note que, même si la coproduction et la cocréation ne sont pas des phénomènes nouveaux, ils constituent une stratégie prometteuse pour le secteur public à court d’argent (the cash-strapped public sector). Le professeur de science politique et d’institutions aux universités de Roskilde (Danemark) et de Nord University (Norvège) estime que, compte tenu de la situation actuelle, la coproduction et la cocréation semblent offrir une stratégie nouvelle pour combiner de manière constructive les ressources publiques et privées dans la production de services et la création de solutions novatrices. Torfing estime qu’un effort stratégique visant à développer la coproduction et la co-création et à en récolter les fruits pourrait non seulement fournir les ressources nécessaires au secteur public pour répondre aux attentes élevées en matière de services et à sa capacité à résoudre les problèmes, mais aussi apporter des idées nouvelles susceptibles d’améliorer la réglementation et l’élaboration des politiques publiques. C’est également une manière de renforcer la légitimité de la gouvernance publique et de rétablir des relations de confiance entre les acteurs et les décideurs [16].

Torfing voit cinq conditions permettant de mobiliser les ressources de la société au travers des mécanismes de coproduction et de cocréation :

– cultiver une citoyenneté active qui fait des citoyens des partenaires qui influencent activement la gouvernance et l’administration publiques et partagent la responsabilité de trouver des solutions communes ;

– considérer les citoyens comme des ressources et des atouts précieux qui peuvent stimuler l’innovation et contribuer à améliorer le secteur public, plutôt que comme des obstacles aux décisions technocratiques ;

– développer de nouvelles formes de leadership et de gestion plus horizontales, distributives, relationnelles et intégratives : le processus de co-création ne peut être imposé de manière descendante par le recours à la carotte et au bâton et sur la base de normes prédéfinies. Les partenaires publics et privés doivent collaborer sur un pied d’égalité ;

 – créer un espace d’innovation avec une nouvelle approche de la gestion des risques qui considère les erreurs comme inhérentes au processus expérimental et qui évalue les risques par rapport aux gains potentiels ;

– bénéficier d’une évaluation qui pose des questions critiques sur la bonne compréhension des problèmes et des tâches [17].

Néanmoins, Jacob Torfing observe que des obstacles existent à l’expansion de la coprodution et de la cocréation. Ainsi, les citoyens sont souvent perçus comme des amateurs aux yeux de fonctionnaires formés et face à la complexité des problèmes tandis que la pratique des relations entre la sphère publique et les citoyens est souvent faible. De même, les élus ne participant pas aux arènes citoyennes, ils ne s’en approprient pas toujours les recommandations ; la cocréation peut déboucher sur des solutions trop audacieuses, budgétairement trop coûteuses qui risquent elles-mêmes d’aggraver les problèmes [18].

Rappelons que ces concepts de coproduction, cocréation et coconstruction se distinguent fondamentalement de ceux d’information, de consultation et de concertation. Pour les acteurs, participer à la coconstruction démocratique des politiques publiques ne consiste pas à faire du lobbying. Il s’agit, pour les parties prenantes, de délibérer ensemble et avec les décideurs, donc les élues et les élus, afin de construire un compromis et une politique visant l’intérêt général et le bien commun [19].

Nous l’avons montré, politiques publiques et collectives partagent le même cycle politique qui peut leur faire franchir un certain nombre de phases permettant d’atteindre leur objectif :

– l’identification des besoins et des enjeux ;

– la (co)construction et la compréhension des objectifs, des impacts et choix des ressources ;

– la légitimation gouvernementale, contractuelle, législative, réglementaire ;

– la mise en œuvre, le pilotage et le suivi, en adéquation avec les ressources ;

– l’analyse, les corrections, la poursuite ou l’arrêt des politiques [20].

D’autres séquences et étapes sont bien sûr possibles.

 

 3. Sept propositions pour des politiques publiques et collectives plus performantes en Wallonie

Les travaux menés par l’Institut Destrée et ses partenaires avant, pendant et après la journée d’étude tenue au Parlement de Wallonie le 21 mars 2025 ont vocation à faire progresser les outils de transformation d’une région que chacun sait en transition.

L’ouvrage édité dans la foulée des trois tables rondes (la qualité et la disponibilité des données, la pertinence des décisions et l’adéquation des ressources, le suivi et l’évaluation des politiques publiques et collectives) propose les textes des interventions qui ont été réécrits et consolidés par leurs auteurs ; dépassant les simples constats, il constitue un point de départ pour mener la Wallonie vers des politiques publiques et collectives plus performantes [21]. Les dix-huit contributions publiées forment un corpus solide et innovant :

– Accroître la qualité de la décision publique au profit de toutes et de tous par Florence Thys, présidente de la Cour des comptes ;

– Données publiques : entre bien commun, outil d’aide à la décision et facteur de transformation par Emma Ortmann, responsable Développement et Projet à la Fondation pour l’Enseignement, administratrice de l’Institut Destrée ;

– Mesurer le mieux possible ce qui compte par Vanessa Baugnet, cheffe du service Comptes nationaux et régionaux à la Banque nationale de Belgique ;

– Des statistiques au service de la démocratie par Sébastien Brunet, administrateur général, chef statisticien IWEPS et professeur extraordinaire Université de Liège ;

– Pour comprendre, agir, il faut avoir des données par Philippe Defeyt, directeur de l’Institut pour le Développement durable ;

– La donnée publique par Stéphane Vince, directeur du Pôle Technologie et Administration numérique à l’Agence du Numérique ;

– La pertinence des décisions et l’adéquation des ressources par Agnès Flémal, directrice générale honoraire et conseillère stratégique à Ignity, administratrice de l’Institut Destrée ;

– Un sursaut qualitatif de l’action publique wallonne par Jean Hindriks, professeur à l’UCLouvain et fondateur d’Itinera Institute ;

– Mieux réformer pour initier un véritable redressement socio-économique de notre région par Frédéric Panier, CEO d’AKT for Wallonia ;

– Pour mieux transformer : réflexions issues du terrain par Olivier Vanderijst, CEO de Wallonie Entreprendre ;

– Une vision intégrée de l’action publique par Raymonde Yerna, administratrice générale du Forem ;

– Le suivi et l’évaluation des politiques publiques et collectives par Christian Bastin,
directeur de recherche associé et administrateur de l’Institut Destrée ;

– Renforcer l’utilisation des connaissances disponibles dans la conception et la mise en œuvre des politiques publiques par Paul-Louis Colon, conseiller au Haut Conseil stratégique de la Région wallonne ;

– L’apport de l’évaluation des politiques publiques à la vie démocratique par Cécilia De Decker, évaluatrice spéciale au Service public fédéral Affaires étrangères, Commerce extérieur et Coopération au Développement ;

– Évaluation et démocratie par Pol Fyalkowski, inspecteur des Finances ;

– Vers une évaluation systémique et dynamique des politiques publiques par Michaël Van Cutsem, Partner Secteur public BDO ;

– La qualité de la gouvernance doit être la force qui met la Wallonie en mouvement par Philippe Destatte, professeur d’histoire et de prospective, président de l’Institut Destrée ;

– Intervention de clôture par Adrien Dolimont, Ministre-Président de Wallonie.

Au moins sept propositions pour des politiques publiques et collectives plus performantes en Wallonie peuvent en être tirées.

 

3.1. Gouverner plus efficacement les données

Pour voir la réalité du paysage et bien discerner les évolutions, la maîtrise de l’information et la qualité des données sont essentielles et il est indispensable de structurer, valoriser et sécuriser l’information afin de pouvoir disposer de données fiables, accessibles, bien organisées, permettant d’élaborer des diagnostics solides et fiables et de permettre, dès le lancement du processus, des politiques publiques et collectives des évaluations ex-ante et des analyses préalables d’impact [22].

Rendre obligatoire l’interopérabilité des données – disposer des mêmes modes de collecte, de traitement, de stockage et de diffusion – entre les institutions et administrations wallonnes est une nécessité soulignée par la plupart des intervenantes et intervenants du domaine.

 

3.2. Autonomiser et responsabiliser dans la mise en œuvre

La confiance des décideurs dans la première ligne d’action constitue un facteur de succès : celles et ceux qui sont en charge de la mise en œuvre sur le terrain doivent être à la fois responsables des résultats et autonomes quant à la gestion des ressources – humaines et budgétaires – dans des cadres fixés contractuellement.

Flexibilité, adaptabilité, compétences sont les maîtres mots. Sur le terrain, c’est celui qui est en charge qui doit piloter.

Cette conception doit pouvoir s’appliquer tant à l’administration classique qu’aux organismes d’intérêt public ou à toute autre partie prenante de l’action collective.

 

3.3. Simplifier et mutualiser pour amplifier

La formule simplifier pour amplifier a été répétée maintes fois depuis la parution du rapport d’Itinera du 15 juin 2024 [23]. Elle pose évidemment la question de la masse critique, des synergies et des économies d’échelle appliquées à différentes institutions de la structure institutionnelle et en particulier aux communes, dont la question des fusions retient l’attention de la Plateforme d’Intelligence territoriale wallonne dans son programme 2025 [24].

Un fédéralisme fort et simplifié, en particulier le transfert des compétences de la Communauté française vers les Régions wallonne et bruxelloise, fait, aux yeux de l’Institut Destrée, également partie de cet enjeu. Ce transfert permettrait d’adresser enfin sérieusement et efficacement des compétences aussi importantes que l’enseignement en alternance ou la transposition en matière de recherche-développement dans un avenir très proche, sans oublier la culture, l’audiovisuel et l’enseignement en général, à très moyen terme [25].

 

3.4. Optimiser l’allocation des ressources

Optimiser l’allocation des ressources signifie que chaque euro investi doit avoir un impact, qu’il doit pouvoir exercer un effet de levier. L’additionnalité entre partenaires doit s’inscrire dans une logique de coconstruction des politiques collectives : comment les entreprises, les organisations syndicales et patronales, les associations, les intercommunales et les communes peuvent-elles participer à l’effort commun dans des contractualisations bien pensées ensemble ?

Le respect de la trajectoire budgétaire n’a pas de fondement idéologique, mais a vocation à sauvegarder l’avenir des générations futures et du fédéralisme belge. Vocation également à assurer la dignité de la Wallonie, qui n’a aucune raison de vivre aux crochets de la Flandre ou de l’Europe. Lorsque nous disons que nous voulons renforcer les politiques publiques orientées résultats plutôt que construites autour de la consommation des ressources, cela signifie qu’il faut activer des mécanismes de Budget Base Zéro, non pas en faisant appel à des armées de consultants pour cornaquer élus et fonctionnaires, mais en travaillant ensemble, entre décideurs, opérationnels et acteurs, pour analyser, en face à face, et donc comprendre les mécanismes budgétaires. Pour avoir vécu sur le terrain dans les années 1990 les pratiques utilisées par les ministres fédéraux Jean-Luc Dehaene (1940-2014) et Herman Van Rompuy, je peux attester de l’efficience d’un dialogue direct et constructif avec les parties prenantes pour atteindre des objectifs partagés [26].

 

3.5. Évaluer de manière démocratique et cognitive

Il reste beaucoup à faire en Wallonie pour développer la culture de l’évaluation démocratique et efficace. Cette citation, extraite d’une interview à L’Écho en 2001, pourrait malheureusement être répétée près de vingt-cinq ans plus tard [27].

Les pratiques d’évaluation des politiques publiques et collectives restent marquées par des logiques de jugements à vocation punitive alors qu’elles devraient être synonymes d’apprentissage collectif. Les évaluations, en effet, aident à comprendre les modes de raisonnement qui guident les décideurs dans leurs choix d’actions, les processus à travers lesquels ils les conduisent, ainsi que les conséquences auxquelles ces processus et actions aboutissent, qu’elles soient ou non attendues ou désirées [28]. De surcroît, l’analyse des politiques publiques et en particulier leur évaluation restent, comme le soulignait le professeur Jean Leca, prises entre le marteau de ceux qui les considèrent trop proches des décideurs et l’enclume de ceux qui les jugent peu pertinentes pour la décision [29]. Ce n’est pas spécifique à la Wallonie.

Le développement de l’évaluation partenariale plutôt qu’externe est une manière de se soigner. Beaucoup plaident également pour une institutionnalisation de l’évaluation au sein du Parlement de Wallonie plutôt que de l’Exécutif. J’ai toujours pensé que, à l’instar de la Cour des comptes pour la Chambre fédérale, l’IWEPS aurait dû être et devrait être un outil du Parlement de Wallonie.

 

3.6. Anticiper : agir avant que les événements n’adviennent

La manière dont un problème est identifié, donc construit, conditionne pour partie les manières de l’appréhender, de le considérer et de le traiter. La mise à l’agenda politique relève notamment de la veille qui permettra l’anticipation, c’est-à-dire d’agir pour éviter que certaines menaces n’émergent ou pour favoriser la venue d’opportunités. Les multiples défis liés au climat, à l’énergie, aux risques géopolitiques et financiers et à la sécurité s’invitent dans cet agenda, mais trop souvent sans avoir été anticipés. La phrase attribuée à Talleyrand et souvent répétée par Hugues de Jouvenel selon laquelle quand c’est urgent, c’est déjà trop tard, prend tout son sens dans notre début de siècle. Ces difficultés renforcent le rôle et l’importance de l’administration et des fonctionnaires, qui contribuent à définir les enjeux et à fixer l’agenda politique, et donc les politiques qui seront mises en œuvre [30]. Elles n’exonèrent pas le reste de la société, en particulier les entreprises.

Le rôle joué par la prospective en tant qu’outil de gouvernance dans la définition de l’agenda politique est bien connu de tous les praticiens, en particulier lorsque cette prospective est hautement participative et délibérative et implique les parties prenantes, les acteurs et même les citoyennes et citoyens [31]. L’objectif de la gouvernance anticipative est de s’assurer que l’agenda n’est pas constamment défini par des événements dramatiques, martelés quotidiennement, et des crises successives. Je me souviendrai longtemps des réponses qui m’ont été faites lorsqu’après les inondations de 2021, j’ai proposé la mise en place d’un programme tous azimuts d’anticipation des risques et catastrophes, en particulier sur le plan territorial : « nous avons déjà trop de travail avec la réparation des événements de la Vesdre » [32]…

 

3.7. Etre audacieux et délivrer

Comme la présidente de la Cour des comptes l’a rappelé en ouverture de la journée du 21 mars 2025, la clef des politiques réussies est certainement la formulation claire des objectifs en cohérence avec une vision collective des finalités. Cela implique, pour les élues et les élus, de la communication et surtout, de la pédagogie : ce que nous devons faire, pourquoi et comment nous allons le faire, quelles en seront les conséquences à court, moyen et long terme. Pourquoi la société en sera bénéficiaire. Les décideurs diront quand ils vont atteindre leurs objectifs (l’efficacité), comment ils vont utiliser leurs ressources de manière optimale (l’efficience), quelle sera la qualité des produits et services, sur quelle base démocratique légitime ils vont œuvrer, avec quelle responsabilité et quelle transparence…

Bref, une nouvelle culture institutionnelle pour le politique : être audacieux et délivrer.

On revient sur les critères de performance de Christopher Hood et Ruth Dixon [33].

 

4. Conclusion : être à la hauteur des complexités

Ancien ministre de la Reconstruction, Jean Rey (1902-1983) écrivait qu’en politique les échéances finissent toujours par arriver, et ce n’est pas résoudre les problèmes que de les ignorer [34].

Les problèmes de la Wallonie sont nombreux, même si, contrairement à ce qui est souvent affirmé, les Wallonnes et les Wallons ne manquent pas de courage pour y répondre.

La transformation de la Wallonie ne se fera pas par un coup de baguette magique activée par un gouvernement ou un ministre-président, quelles que soient leurs qualités. Un changement profond ne se fait que par une dynamique collective, mobilisant toutes et tous dans un but commun. En outre, cette transformation se fait dans le temps long et les spécialistes de la transformation savent qu’elle passe par le ou les conflits.

Le changement est un processus lent. C’est pourquoi, dans mes conclusions de la journée d’étude du 21 mars au Parlement de Wallonie, je citais la devise du Général Koutouzov selon Léon Tolstoï : Temps et patience. Interrogé en septembre 2024 par Thierry Fiorilli pour Forbes sur le temps nécessaire au redressement de la Wallonie, j’estimais qu’il faudrait au moins deux législatures pour y parvenir et que, de surcroît, si on ne parvient pas à embarquer l’ensemble des forces vives, de ceux qui créent la richesse, on n’y arriverait pas [35].

Le changement passe par le conflit. Comme l’écrivent les prospectivistes de l’Université de Melbourne : si de nouvelles idées sont poursuivies avec compétence et vigueur, les conflits sont généralement inévitables… Le chemin qui mène du conflit à la négociation est souvent long et ardu. Il nécessite des compétences de haut niveau, de la persévérance et du soutien. Certains conflits restent « bloqués » à ce stade. Mais dans d’autres cas, une solution est trouvée et le conflit causé par l’impact du nouveau sur l’ancien est résolu. Certaines nouvelles suggestions sont légitimées de manière sélective. Le conflit, on le voit, est aussi un facteur de temporalité [36].

Il ne faut pas se cacher non plus l’importance d’une étape démocratique essentielle au milieu de cette décennie de transformation 2024-2034 : les élections législatives de 2029, occasion d’expliquer les changements en cours, de les évaluer, de les réorienter, de les accentuer ou de les arrêter…

Quoi qu’il en soit, la Wallonie, nos citoyennes et nos citoyens attendent de nous toutes et tous que nous soyons à la hauteur des complexités de ce monde et de notre situation au sein de celui-ci.

 

Philippe Destatte

@PhD2050

 

[1] Bruno WATTENBERGH, Performance ou robustesse ? Un faux dilemme pour les dirigeants lucides, dans L’Écho, 30 juillet 2025. https://www.lecho.be/opinions/general/opinion-performance-ou-robustesse-un-faux-dilemme-pour-les-dirigeants-lucides/10617690.html

[2] Voir par exemples : Alain EHRENBERG, Performance, dans Sylvie MESURE et Patrick SAVIDAN, Le dictionnaire des sciences humaines, p. 860-862, Paris, Puf, 2006-2019. – Olivier HAMANT, Antidote au culte de la performance, La robustesse du vivant, coll. Tracts, n°50, Paris, Gallimard, 2023. Ce qui est frappant dans les travaux d’Olivier Hamant, c’est que, probablement pour la bonne raison de la défense du vivant et de la biodiversité, il réduit volontairement sa définition de la performance à un gain d’efficacité et d’efficience, et le plus souvent anthropocentrée. O. HAMANT, La troisième voie du vivant, p. 23, Paris, Odile Jacob, 2022.

[3] Alain REY, Dictionnaire historique de la langue française, t. 2, p. 1845, Paris, Le Robert, 2022.

[4] The action or process of performing a task or function, in Angus STEVENSON, Oxford Dictionary of English, p. 1320, Oxford, Oxford University Press, 3rd ed., 2010.

[5] Évaluer les programmes socio-économiques, Glossaire de 300 concepts et termes techniques, coll. MEANS, vol. 6, p. 67, Commission européenne, Fonds structurels communautaires, 1999.

[6] Laurent GUYON, Performance, dans Laurence LEMOUZY dir., Glossaire de la gouvernance publique, p. 102, Paris, ISMaPP, 2011.

[7] Richard MARCEAU & Francine SYLVAIN, Dictionnaire terminologique de l’Évaluation, : politiques, programmes, interventions, La dimension conceptuelle, p. 69-71, Québec, GID, 2014.

[8] Christopher HOOD & Ruth DIXON, A Government that worked better and cost less?, Evaluating three decades of reform and change in UK central government, p. 17-18, et 52-99, Oxford, Oxford University Press, 2015.

[9] Glossary of Key Terms in Evaluation and Results-Based Management for Sustainable Developpement (English, French, Spanish), p. 46, Paris, OECD, Second Edition, 2023.

[10] The lesson from DOGE’s failure returns us to the fundamental question: efficient at what, and for whom? DOGE proved efficient at dismantling oversight, efficient at creating chaos, efficient at serving the interests of those who benefit from weakened democratic institutions. But it failed catastrophically at its stated purpose of improving government performance or reducing deficits. Mariana MAZZUCATO, Efficiency at What and for Whom?, How Doge represents the latest chapter in the fifty year project to dismantle the state, Mission Economics, August 1, 2025. https://marianamazzucato.substack.com/p/efficiency-at-what-and-for-whom?r=2e6t1

[11] Philippe BERNOUX, Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations, p. 51, Paris, Seuil, 2010.

[12] Michel CROZIER et Ehrard FRIEDBERG, L’acteur et le système, Les contraintes de l’action collective, Paris, Seuil, 1977.

[13] James Brian QUINN, Strategies for Change, Local incrementalism, Homewood Ill., Irwin, 1980.

[14] Charles H. SMITH, Transformation and regeneration in social systems: A dissipative structure perspective, in Systems Research, vol. 3, 4, Dec. 1986., p. 203-213. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/sres.3850030404 – Voir aussi David AUTISSIER, Isabelle VANDANGEONN-DERUMEZ, Alain VAS, Kevin J. JOHNSON, Conduite du Changement, Concepts-clés, 60 ans de pratiques héritées des auteurs fondateurs, p. 18-19, Paris, Dunod, 2024.

[15] Doudou, Ducasse rituelle, Dragon, Mons, Programme 2025. https://www.mons.be/fr/doudou/ducasse-rituelle/combat-dit-lumecon/personnages/dragon

[16] Jacob TORFING, Rethinking Public Governance, p. 108, Cheltenham UK – Northampton MA, Edward Elgar, 2023.

[17] Ibidem, p. 109.

[18] Ibidem, p. 110.

[19] Ph. DESTATTE, La coconstruction, corollaire de la subsidiarité en développement territorial, Blog PhD2050, Hour-en-Famenne, 3 août 2023.

[20] Ph. DESTATTE, Pour une gouvernance démocratique capable de construire des politiques publiques et collectives performantes, Blog PhD2050, Namur, le 12 mars 2025. (Background paper pour la journée d’étude du 21 mars 2025 au Parlement de Wallonie Progresser dans les outils de transformation de la Wallonie).

https://phd2050.org/2025/03/12/gouvernance-democratique-performante/

[21] Ph. DESTATTE (dir.), Des politiques publiques et collectives performantes, Progresser dans les outils de transformation de la Wallonie, Namur, Institut Destrée, 2025.Voir : https://www.institut-destree.eu/politiques-publiques-performantes.html

[22] Ph. DESTATTE, Accroître la rationalité des décisions par l’analyse préalable d’impact, Namur, 4 octobre 2020, Blog PhD2050, https://phd2050.org/2020/10/04/impact/

[23] Jean HINDRIKS et Alexandre LAMFALUSSY, La densité politique et les écarts régionaux révèlent un potentiel de simplification et de rationalisation, Itinera, 15 juin 2024.

https://www.itinera.team/fr/publications/rapports/la-densite-politique-et-les-ecarts-regionaux-revelent-un-potentiel-de

[24] Comment la supracommunalité et les fusions peuvent-elles répondre aux défis des communes à l’horizon 2030 ? Programme 2025 de la Plateforme d’Intelligence territoriale wallonne, https://www.institut-destree.eu/intelliterwal.html – Voir également : Ph. DESTATTE, Une métropole liégeoise en 2042 : 700.000 habitants sur 800 km2, Blog PhD2050, Liège, 7 mai 2025. https://phd2050.org/2025/05/09/2042/

[25] Un fédéralisme fort et simplifié, Contribution de l’Institut Destrée au débat public sur l’avenir institutionnel de la Belgique, Namur, Institut Destrée, 13 juin 2022. https://www.institut-destree.eu/wa_files/institut-destree_gtri_federalisme_fort-et-simplifie_2022-06-13.pdf

[26] Intégration structurelle des budgets départementaux dans le plan pluriannuel, Rapport de la Cellule budgétaire, Service du Premier Ministre, Programmation de la Politique scientifique, Bruxelles, 13 décembre 1993.

[27] « Évaluation, prospective et développement régional » : des outils pour aider la Wallonie à orienter sa stratégie, dans L’Écho, 4 juillet 2001, https://www.lecho.be/actualite/archive/archive/Evaluation-prospective-et-developpement-regional-des-outils-pour-aider-la-Wallonie-a-orienter-sa-strategie/8677065.html

[28] Patrice DURAN, Penser l’action publique, p. 192-193, Paris, Droit et société, 2010. –

[29] Jean LECA, D’où vient l’analyse des politiques publiques, dans Steve JACOB et Nathalie SCHIFFINO coord., Politiques publiques, Fondements et prospective pour l’analyse de l’action publique, p. 62, Bruxelles, Bruylant, 2021.

[30] Lucia VESNIC ALUJEVIC, Eckhard STOERMER, Stress-testing of policy options using foresight scenarios : a pilot case, Publications Office of the European Union – JRC, Luxembourg, 2023.

[31] Ph. DESTATTE, Citizens ‘Engagement approaches and methods in R&I foresight, Brussels, European Commission, Directorate-General for Research and Innovation, Horizon Europe Policy Support Facility, 2023.

https ://op.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/d5916d5f-1562-11ee-806b-01aa75ed71a1/language-en/format-PDF/source-288573394

[32] Philippe DESTATTE, Catastrophes, De la culture du risque à l’affrontement de l’incertitude, Hour-en-Famenne, Blog PhD2050, 10 décembre 2022. https://phd2050.org/2022/12/10/catastrophes/

[33] C. HOOD & Ruth DIXON, A Government that worked better and cost less ?…, p. 23, 45 et 52.

[34] Jean REY, État présent des problèmes wallon, p. 454, dans Le Flambeau, n°5, 1950, p. 449-458.

[35] Thierry FIORILLI, Défis et enjeux pour la nouvelle majorité MR/Engagés : peuvent-ils redresser la Wallonie en 5 ans ? dans Forbes Belgique, 31 décembre 2024. https://www.forbes.be/fr/defis-et-enjeux-pour-la-nouvelle-majorite-mr-engages-peuvent-ils-redresser-la-wallonie-en-5-ans/

[36] Conflicts arise for many reasons. If new ideas are pursued with skill and vigour then conflicts are usually inevitable (…) The path from conflict to negotiation is often a long and arduous one. It calls for high-level skills, persistence and support. Some conflicts get permanently ‘stuck’ at this stage. But in other cases a resolution is found and the conflict caused by the new impacting on the old is resolved. Some new suggestions are selectively legitimated. Richard A. SLAUGHTER, Luke NAISMITH, Neil HOUGHTON, The Transformation Cycle, Melbourne, Swinburne University of Technology – Australian Foresight Institute, 2004.

La qualité de la gouvernance doit être la force qui met la Wallonie en mouvement

31 mars 2025
Federalism(e), gouvernance, Gouvernement, Governance
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Intervention de Philippe Destatte en synthèse à la journée d’étude

Progresser dans les outils de transformation de la Wallonie

Namur, Parlement de Wallonie, 21 mars 2025

 

Madame la Présidente de la Cour des Comptes,

Mesdames, Messieurs,

Chères et chers collègues,

Cette journée d’étude fut, assurément, riche en réflexion et enseignements pour ses participantes, participants et aussi pour ses organisateurs.

La volonté d’organiser la rencontre de ce 21 mars 2025 s’est imposée à nous dès cet été. En effet, pour transformer la Wallonie, la Déclaration de politique régionale du 11 juillet 2024 appelle à construire des politiques publiques de long terme, ajustables, transparentes et objectivées [1]. Ce positionnement rejoint celui de la Commission européenne qui, particulièrement depuis 2017, souhaite que les gouvernements adoptent une manière de travailler permettant de garantir des décisions politiques préparées de manière ouverte et transparente, éclairées par les meilleures données factuelles disponibles et soutenues par la participation des parties prenantes [2]. Ainsi, dans le cycle de la conception de politiques publiques et collectives efficientes, la disponibilité et la qualité des données, la pertinence des objectifs, la cohérence des décisions, l’allocation des ressources, et le suivi de la mise en œuvre apparaissent comme des phases essentielles dont il faut améliorer les outils. Ces sont également ces enjeux qui ont fait l’objet des trois tables rondes de cette rencontre. C’est pour cette raison qu’il a semblé important de rappeler l’existence, au moins théorique, du processus des politiques publiques et collectives [3].

 

Parlement de Wallonie – 21 mars 2025 – Photo Li Bia Moment – Copyright Institut Destrée – Droits SOFAM

 

Cette journée d’étude avait donc pour finalités de contribuer à ouvrir ce chantier et à susciter d’autres initiatives plus spécialisées, ainsi que des dynamiques d’apprentissage et de formation.

À l’issue de cette après-midi intense, je commencerai mon intervention par remercier :

– Madame la Présidente de la Cour des Comptes, Florence Thys, qui a structuré nos travaux, tant par son discours introductif qu’en acceptant de veiller, au perchoir, sur le bon déroulement de nos travaux ;

– l’ensemble des intervenantes et intervenants des différentes tables rondes et leurs animatrices et animateur : Emma Ortmann, Agnès  Flémal et Christian Bastin, par leur travail de préparation en amont et leur animation rigoureuse, ils ont sans nul doute favorisé l’innovation ;

– vous toutes et vous tous pour votre intérêt et votre présence dans la maison de la démocratie wallonne ;

– toute l’équipe du Parlement de Wallonie pour son accueil et son appui technique ;

– enfin, l’équipe de l’Institut, sous la direction de Paul Delforge, ainsi que celle de Li Bia Moment pour les photos et captations vidéos, de même que le traiteur Jonathan Minne pour ses douceurs.

Madame la Présidente Thys, ce n’est ni pour vous séduire ni vous faire venir à cette tribune que j’avais écrit mon admiration pour la Cour des Comptes, son travail et son éthique. En effet, toute ma carrière professionnelle, à différentes fonctions, a été marquée par des relations d’une très haute qualité avec des conseillers et auditeurs de la Cour qui, chaque fois, ont porté ces valeurs essentielles de l’action publique avec un très haut professionnalisme. Ils m’ont également beaucoup appris. Je veux en citer trois en particulier : Pierre Joly, qui fut – comme conseiller budgétaire – mon plus proche collègue et ami à la Politique scientifique fédérale,  Franz Wascotte avec qui nous avons participé à la fondation de la Société française d’Évaluation (SFE) puis, avec d’autres ici, à la Société wallonne de l’Évaluation et de la Prospective (SWEP), et enfin, Serge Roland. Je partage encore beaucoup de temps avec ce dernier, non seulement parce que c’est un spécialiste en gouvernance et évaluation des politiques publiques, mais aussi parce qu’il est, depuis que je préside l’Institut Destrée, trésorier de notre asbl. Dans les temps d’incertitude que chacun connaît, cela contribue fortement à la crédibilité de la gestion de nos finances.

Ce que vous avez dit dans votre keynote, Madame la Présidente, me paraît essentiel, en particulier sur base des exemples et audits que vous avez mentionnés. Ils sont particulièrement éclairants sur la gouvernance wallonne et confortent, sans cruauté excessive, nos constats sur des questions fondamentales. J’ai notamment relevé :

– la problématique de la formulation des objectifs à atteindre ;

– la vision des finalités à poursuivre ;

– la disponibilité et la collecte de données exploitables et fiables ;

– l’accessibilité et la réalité des moyens budgétaires ;

– la nécessité d’analyses prospectives et d’impact préalable en amont des constructions de politiques publiques ;

– l’adéquation des ressources humaines mobilisées (en nombre et en expertise) ;

– la maîtrise de l’information sur le pilotage des politiques ;

– la transparence de la mise en œuvre ;

– la capacité de corriger, d’infléchir ou d’accélérer les politiques lancées.

Toutes ces exigences constituent un chantier permanent dont vous nous avez rappelé à la fois l’ampleur, mais aussi l’ambition et la nécessité de s’en saisir.

Pour progresser dans les outils de transformation de la Wallonie, et après avoir entendu votre exposé et les trois tables rondes, je relève cinq défis transversaux pour lesquels nous devrons toutes et tous nous mobiliser.

 

1. Le premier défi est celui de l’élévation du niveau de qualité de ce que nous produisons et délivrons : les données, les objectifs, la décision publique, les actions, les mesures et les produits

Dans ces matières, tout regard complaisant est ennemi de la qualité ou de l’excellence que nous voulons atteindre. Toute donnée statistique pertinente est une information précieuse pour les politiques publiques, toute évaluation est source d’apprentissage et non un jugement qui sanctionne.

Travailler en aveugle est la pire chose qu’on puisse imaginer pour construire des politiques publiques, a dit Jean Hindriks. Or, comme l’a rappelé d’emblée Emma Ortmann, disposer de données de qualité reste un défi en Belgique. La qualité est d’abord celle de l’heuristique. Quand vous n’avez pas d’accord sur ce qu’est le réel, quand vous n’avez pas d’objectivation de ce qu’est le réel, alors tout devient une opinion, a justement rappelé Sébastien Brunet. Or, dans un régime démocratique, cette donnée est une construction sociétale qui doit prendre en compte les besoins citoyens.

 

Dans un État fédéral, l’interopérabilité des données doit être exemplaire. Non seulement, au niveau horizontal, entre les administrations et services d’un même niveau de gouvernance, mais également entre ces niveaux. Il s’agit d’un facteur de succès du fédéralisme belge, comme de l’intégration européenne. Or, au niveau wallon, l’interopérabilité n’est pas suffisamment pensée, a-t-on observé : de nombreux systèmes coexistent. Dès lors, les gestionnaires de données opèrent quasi tous de manière un peu différente.

Le principe de l’amélioration continue nécessite de ne plus faire moins bien qu’avant, a rappelé Philippe Defeyt. C’est particulièrement vrai pour les données qui manquent dans certains domaines de connaissance comme celui, dorénavant tellement important, du vieillissement. Rendre accessibles les données, tout comme les rapports de recherche, est essentiel. En Wallonie, les Cabinets et les administrations cultivent encore une culture du secret d’un autre âge, préjudiciable à la transparence démocratique, mais surtout à la qualité de la recherche. Il faut donc améliorer de manière tangible tant la collecte que le stockage et la diffusion des données, condition du bon pilotage des politiques publiques et collectives. Cette transparence, Michaël Van Cutsem l’a rappelé, est également une vertu à appliquer aux rapports d’évaluation.

On ne saurait non plus négliger la nécessité de se projeter dans le futur avant même la mise en œuvre d’une politique : évaluation prospective, anticipation, analyse préalable d’impact, recherche des effets systémiques et implication des acteurs dans les analyses sont des démarches qui ont été mentionnées. Le contexte budgétaire difficile – pas seulement en Wallonie – rend l’évaluation de plus en plus compliquée, voire menaçante pour les acteurs concernés. Ce qui la rend probablement aussi de plus en plus nécessaire.

Dans une démocratie qui se veut vivante et efficiente, le Parlement de Wallonie est un lieu appelé à jouer un rôle de plus en plus important pour prendre des initiatives en matière d’audit, d’évaluation, d’analyses anticipatrices. La Présidente Florence Thys a confirmé l’intérêt du Bureau du Parlement d’aller en ce sens, notamment par une sollicitation accrue de la Cour des Comptes.

En matière d’évaluation, la question du temps, de la temporalité est centrale. Il faut pouvoir identifier suffisamment tôt (early warning) que l’on n’atteindra pas l’objectif attendu, que les moyens budgétaires, les dispositifs opérationnels ou les processus administratifs ne permettront pas de délivrer les résultats attendus dans les temps requis. Sans vouloir évaluer tout, tout le temps et dans tous les sens, Pol Fyalkowski a préconisé une forme de planification par le gouvernement des politiques qui seraient évaluées pendant la législature, en ciblant les processus les plus utiles, et dont les résultats feraient l’objet d’une communication. Cette dernière n’a de sens que si la connaissance produite est appropriable et traduite en options opérationnalisables de politiques publiques et collectives. Il est également possible, comme l’a relevé Paul-Louis Colon, de faire de l’économie circulaire de la connaissance évaluatrice, c’est-à-dire de capitaliser sur ce qui a été analysé dans des circonstances proches, réutiliser, recycler ce qui existe.

 

 2. Le deuxième défi est celui de l’apprentissage pour élever le niveau de compétences dans les outils de transformation

Élever le niveau de compétences constitue assurément la première étape pour surmonter ce strategic gap cher à l’Américain Igor Ansoff (1918-2002) et à Agnès Flémal. L’ancien directeur de projet à la Rand Corporation et grand concepteur du management stratégique faisait en effet de la qualité du capital humain un levier majeur pour atteindre les objectifs visés : les écarts de compétences permettent de mieux cerner les transformations nécessaires [4].

Il s’agit également de placer dans l’organisation ou le dispositif, les bonnes personnes au bon endroit. Il est également essentiel de développer en interne des compétences pour être en capacité de les activer quand elles sont nécessaires et, ainsi, gagner en autonomie. C’est surtout important de trouver des personnalités qui disposent des capacités et des expériences de transformation du système et de gestion du changement. Frédéric Panier a indiqué à quel point cette tâche était complexe et nécessitait souvent de faire appel à de nouveaux profils, extérieurs à l’organisation et capables de l’activer. Il faut également former des personnels à l’accompagnement du changement et leur permettre de développer des expériences dans ce domaine pour véritablement professionnaliser les acteurs du changement.

Si les savoir-faire sont nécessaires pour les processus, ils le sont également pour les données. Il s’agit d’un travail d’apprentissage de grande ampleur : dès l’école, une acculturation à la grammaire statistique est nécessaire, en développant, comme l’a souligné Vanessa Baugnet, la capacité de s’abreuver aux bonnes sources, de les collecter, de les critiquer également. Stéphane Vince a insisté sur l’apprentissage de la présentation des données, de manière ouverte, transparente et complète. Comme on se trompe parfois tant dans le reporting, le calcul ou l’interprétation, cette transparence permet les corrections d’erreur.  Personnellement, je pratique cette méthode depuis longtemps qui consiste à copier sous mon graphique les lignes et colonnes de données qui ont servi à l’élaborer. Cela permet aux lecteurs attentifs et bienveillants, comme mon collègue administrateur de l’Institut Destrée, Luc Simar, d’attirer mon attention sur mes distractions.

Renforcer la culture de l’évaluation, l’appropriation de ses travaux, constitue également, comme Cécilia De Decker l’a souligné, une nécessité d’ordre pédagogique. Cela doit se pratiquer également avec les citoyennes et citoyens à qui on doit donner un feedback sur les résultats, en particulier quand ils se sont investis dans la démarche.

 

3. Le troisième défi est celui de l’ambition et de la hauteur des ressources mobilisées et donc également, de la concentration des actions et des moyens pour atteindre des masses critiques, faire levier et permettre la transformation

Ajouter des priorités à des priorités pour que tout semble devenir prioritaire n’a évidemment aucun sens. C’est également pour cette raison que les plans ne sont pas toujours opérationnels, car, fondamentalement, ils dispersent les objectifs, les moyens, les ressources et les efforts. Il faut donc apprendre à faire des choix stratégiques. La question de la granularité des objectifs et des impacts attendus est centrale, ainsi que plusieurs intervenants l’ont souligné. Olivier Vanderijst a demandé qu’on évite le spray and pray (vaporiser et prier), ce qui implique d’être sélectif, de s’interroger sérieusement sur les priorités, sur les moyens, sur les effets désirés et attendus, sur l’efficacité et l’efficience de ce qui va être entrepris, sur la cohérence des mesures d’autant que l’on construit des approches transversales.

Il s’agit également de pouvoir, quand c’est nécessaire, mettre des moyens importants et adéquats en place, tout en vérifiant, de manière itérative, les conditions de leur mise en œuvre. Cela doit se faire dans des logiques de long terme, dépassant les rythmes des agendas politiques quinquennaux. Tout en évitant, Raymonde Yerna l’a observé, de laisser des politiques conjoncturelles dériver de manière non fondée en politiques structurelles, sans autre raison que le fait qu’on n’ait ni pensé à les réinterroger ni programmé de remettre en cause leur pertinence. La gestion par objectifs, livrables et délais est donc essentielle.

Le contexte budgétaire régional, mais aussi global s’est transformé et est devenu critique : il faut désormais simplifier, rationaliser, pour amplifier, créer des synergies, mutualiser les ressources. Dans le même temps, il est indispensable d’armer les opérateurs et acteurs, y compris l’administration en leur ouvrant un surcroît de capacités et d’autonomie. Ainsi, le mandataire, sur le terrain, doit être celui qui doit avoir l’initiative d’engager les ressources, humaines et budgétaires, qui permettront d’obtenir les résultats attendus. Responsabiliser sans donner du pouvoir est absurde, a-t-on dit. La confiance est donc ici aussi essentielle.

Oser aborder les enjeux de front, adresser les problèmes de fond en élevant notre ambition est essentiel si nous souhaitons surmonter les difficultés, les dysfonctionnements, les insuffisances de nos stratégies publiques et collectives.

 

4. Le quatrième défi est celui de la création de sens pour identifier une situation désirée de moyen ou de long terme qui pousse à la transformation

Pourquoi agir ? Pourquoi créer de la valeur ? Pourquoi décarboner ? Pourquoi performer ? Pourquoi la Wallonie ? sont des questions auxquelles beaucoup n’ont pas de réponses.

Rendre la fonction publique plus sexy, plus attractive peut, cela a été dit, donner plus de sens à l’action des agents. On peut aussi évoquer les incitants financiers inspirés du monde privé marchand. La noblesse de faire partie de la fonction publique doit être une réalité, dans le vécu comme dans le regard qu’on lui porte. Cela ne veut pas dire qu’il faut que cette fonction publique vive dans la misère.

Et puis surtout, le sens passe par la responsabilisation des personnes, responsabilisation qui leur donne un cap, un horizon clair, une mission qui les motive, pour autant que les élues, élus et responsables n’essayent pas de tout baliser, tout réglementer, qu’ils laissent des latitudes et des choix pour celles et ceux qui sont quotidiennement sur le terrain. La condition sine qua non de la transformation, a-t-on dit, c’est de laisser de la liberté de gestion, de laisser au management la capacité de choisir ses collaboratrices et collaborateurs, de choisir ses ressources. Autant il est important que le politique accompagne la mise en œuvre, autant il doit laisser aussi de la liberté de prendre des initiatives adaptées à l’évolution de l’environnement.

La question du sens passe aussi, on l’a dit, par une meilleure prise en compte des dimensions et des enjeux sociétaux, des enjeux nouveaux de la société, des nouveaux types de données, d’indicateurs. Cela implique aussi de produire des données qui elles-mêmes ont du sens, qui font véritablement avancer la connaissance au profit de la société, comme le préconisent les Nations unies en insistant sur l’utilisation d’indicateurs de soutenabilité.

Et puis, dans ce registre du sens, la question de la raison d’être des politiques publiques a été posée. On peut en effet parfois se demander quelles sont l’actualité et la réalité dans le moment présent de finalités et d’objectifs, qui ont été identifiés voilà bien longtemps, même dans certains cas, voici quelques décennies. Cette observation nous rappelle l’importance de la rénovation des enjeux, rénovation notamment déterminée par des outils prospectifs. Cela nous renvoie évidemment à l’indispensable processus de veille permanente qui était sur l’image du cycle des politiques publiques et collectives, en première page du feuillet présentant le programme de cette journée d’étude [5].

 

5. Le cinquième défi est celui de la communalité, de notre capacité à construire un monde commun

Vous vous souvenez peut-être de ce mot commonality qui a été développé notamment par l’entrepreneur britannique Azeem Azhar dans son ouvrage Exponential [6]. Ce concept pose la question de ce que pouvons mettre en commun pour réussir la transformation.

Cela signifie qu’il faut cesser de penser que la transformation est juste l’affaire du gouvernement ; qu’elle ne relève ni de ma responsabilité, ni de mes budgets, nie de mes ressources, ni de mon temps. Ce concept pose donc la question du faire ensemble, de travailler avec ses pairs, de chasser en meute comme on dit dans les entreprises d’innovation ouverte ou de coopétition, c’est-à-dire d’abord mettre en cohérence les efforts qui, hier, étaient disparates. Seule cette implication collective est de nature à nous permettre de faire face au nouveau paradigme. Travailler le plus possible ensemble, pour renforcer nos apports mutuels et avoir davantage d’efficacité, a-t-on dit lors de la table ronde animée par Christian Bastin.

Cette mobilisation est également celle des citoyennes et des citoyens, dans une logique de Citizen science ou de renforcement de l’expertise des acteurs et aussi de l’expertise d’usage avec les acteurs de terrain, celles et ceux qui sont témoins des réalités, celles et ceux qui les vivent.

Communalité rime aussi avec transformation culturelle, c’est-à-dire changer de modèle. Comment entrer dans un modèle où culturellement, au niveau des mentalités, la qualité de la mise en œuvre, l’efficacité, l’efficience et la performance prennent une place suffisante, qu’elle ne soit pas localisée dans une partie du pays, dans une partie de la région, mais aussi qu’elle soit inscrite dans tous nos regards, comme devrait l’être l’esprit d’entreprendre.

Comment pouvons-nous changer tous ensemble et pas avec, d’une part, certains qui tirent, et, d’autre part, d’autres qui se laissent tirer ? Et, c’est aussi un point qui a été souligné, quand faut-il que le décideur s’empêche d’écouter les acteurs pour forcer des décisions ? Notamment, quand on veut éviter le plus petit dénominateur commun qui n’aura aucun impact sur le système.

 

Conclusion : le temps, la patience et l’action quotidienne

Permettez-moi de conclure.

Heuristique rigoureuse, suivi ouvert des données, évaluations ex ante, in itinere, ex post, analyse préalable d’impact, prospective et anticipation, spending review, monitoring, etc. quand, comment et pourquoi mobiliser ces outils, avec quelles philosophie, compétences et ressources ? Voici quelques questions qui ont été abordées lors de cette journée dont le fil conducteur a été l’activation de politiques publiques performantes.

Les objectifs de la rencontre étaient les suivants :

– prendre conscience des forces et faiblesses des acteurs de la Wallonie en matière de policy design ;

– réaffirmer la volonté d’une amélioration de la trajectoire de développement de la Wallonie au travers de la mobilisation des outils et démarches permettant de rencontrer les exigences de politiques publiques orientées vers les résultats plutôt que construites autour de la consommation des ressources ;

– échanger sur les bonnes pratiques déjà existantes dans l’administration et les entreprises afin de porter le changement vers une Wallonie plus performante.

Seuls un peu de recul et une analyse sérieuse nous permettront d’affirmer que nous avons atteint ces objectifs que nous voulions ambitieux.

Mais tout n’est pas dans les outils.

Les temps présents nous font vivre des transformations majeures où la violence d’État, qui est, elle aussi, une forme d’action publique et collective, nous apporte chaque jour son lot de dévastations et de drames humains : dans les Grands Lacs, aux frontières de l’Ukraine et de la Russie, au Soudan, au Yémen, en Syrie et bien sûr en Palestine et en particulier à Gaza.

Remettre sur sa table de chevet La Guerre et la Paix de Léon Tolstoï (1828-1910) est, en cette période, plus utile que jamais. Dans l’épilogue de son livre magistral, publié de 1863 à 1869, le romancier de la complexité pose deux questions.

La première question de Léon Tolstoï est : qu’est-ce que le pouvoir ?

Le pouvoir, répond-il, découle des rapports d’un personnage déterminé avec d’autres personnages, et il ajoute : ces rapports sont tels que, moins ce personnage prend part à l’action commune, plus il exprime d’opinions, d’hypothèses, de justifications, au sujet de cette action en cours [7].

Surtout dans la politique collective, démocratiquement contractualisée, l’élu ne saurait être au balcon. Il doit être en première ligne, donner le sens, l’impulsion, veiller constamment à la mise en œuvre, pour enfin pouvoir se dire et mettre en évidence à la fin de son mandat le fait qu’il a atteint ses objectifs, qu’il a – comme on l’a souligné – obtenu des gains d’efficacité, gagné en efficience. Et que, pour cette raison, il sera réélu. Il l’aura fait avec un soft leadership, bien entendu. Le despotisme que certains cultivent ou appellent aujourd’hui de leurs vœux peut donner à la société le repos, non le salut écrivait déjà en 1892 le titulaire de la chaire d’Économie politique de l’Université de Liège, Émile de Laveleye (1822-1892), dans le Gouvernement dans la démocratie [8].

La seconde question de Léon Tolstoï est : quelle est la force qui met les peuples en mouvement ?

Il répond que le mouvement des masses n’est produit ni par le pouvoir ni par l’activité intellectuelle, ni par l’union de l’un et de l’autre (…), mais par l’activité de tous ceux qui prennent part aux événements (…) [9]

Cette problématique de la gouvernance démocratique me tient à cœur depuis longtemps [10]. Le CEO d’AKT for Wallonia l’a rappelé : c’est celle de l’équilibre de la cocréation avec et entre les acteurs et le leadership politique.

En effet, nous ne pouvons pas douter du fait que les portes de la transformation s’ouvrent par le bas, par le travail quotidien des parties prenantes – parmi lesquelles, bien entendu l’Administration -, les acteurs, les citoyennes et les citoyens. Comme l’observait Luc Bernier, professeur à l’École nationale d’Administration du Québec, qui lui aussi fréquente l’auteur d’Anna Karénine, c’est le cumul des décisions dans les tranchées administratives qui finit par composer ce qui est mis en œuvre [11]. Je dirai de mon côté que l’implémentation des politiques collectives est d’abord un dur travail de fantassin dans les tranchées de la gouvernance démocratique.

On l’a compris, la réussite de la transformation de la Wallonie n’est pas une mince affaire. Soyez-en persuadés : la qualité de la gouvernance doit être la force qui met la Wallonie en mouvement. Cette transformation nécessite de s’y mettre immédiatement. Elle s’inscrira, soyons-en certains, dans la durée.

Rappelons-nous que la devise du Maréchal Michaïl Koutouzov (1745-1813), si cher à Tolstoï, vainqueur de Napoléon, était : TEMPS ET PATIENCE.

Nous avons fait nôtre depuis longtemps cette maxime du prince de Smolensk. Ce qui ne nous empêche pas d’agir au quotidien, avec volontarisme, comme nous l’avons fait ensemble aujourd’hui.

Je vous en remercie.

 

Philippe Destatte

@PhD2050

Sur le même sujet : Pour une gouvernance démocratique capable de construire des politiques publiques et collectives performantes (12 mars 2025)

 

[1] Déclaration de Politique régionale wallonne, Avoir le courage de changer pour que l’avenir s’éclaire, Législature 2024-2029, Namur, 11 juillet 2024.

https://www.wallonie.be/sites/default/files/2024-07/DPR2024-2029.pdf

[2] Better Regulation Guidelines, Commission Staff Working Document, p. 5sv, 7 Juillet 2017 (SWD (2017) 350). https://www.europarl.europa.eu/RegData/docs_autres_institutions/commission_europeenne/swd/2017/0350/COM_SWD(2017)0350_EN.pdf

[3] Philippe DESTATTE, Pour une gouvernance démocratique capable de construire des politiques publiques et collectives performantes, Blog PhD2050, Namur, le 12 mars 2025. (Background paper pour la journée d’étude du 21 mars 2025 au Parlement de Wallonie Progresser dans les outils de transformation de la Wallonie).

https://phd2050.org/2025/03/12/gouvernance-democratique-performante/

[4] Igor H. ANSOFF, Strategic Management, London, Palgrave Macmillan, 1979. – I. H. ANSOFF, Corporate Strategy, London, Penguin Books, 1988.

[5] Processus des politiques publiques et collectives, dans Feuillets de la Wallonie, mars 2025, p. 1. https://www.institut-destree.eu/wa_files/2025-03-21_institut-destree_outils-transformation_journee-etude.pdf

[6] Azeem AZHAR, How Accelarating Technology is leaving us behind and what to do about it, p. 254-258, London, Random House, Business, 2021.

[7] Léon TOLSTOÏ, La Guerre et la Paix, coll. Bibliothèque de la Pléiade, p. 1586-1587, Paris, Gallimard-NRF, 1952.

[8] Émile de LAVELEYE, Le gouvernement dans la démocratie, t. 2, p. 208-211, Paris, Félix Alcan, 2ed., 1892.

[9] et, ajoute Tolstoï, fort de son observation de la Révolution française, qui se groupent de telle façon que ceux qui agissent le plus directement sont les moins responsables, et réciproquement. Ce qui vaudrait une autre analyse…

[10] Voir Ph. DESTATTE, La coconstruction, corollaire de la subsidiarité en développement territorial, Hour-en-Famenne, Blog PhD2050, 3 août 2023, https://phd2050.org/2023/08/03/la-coconstruction-corollaire-de-la-subsidiarite-en-developpement-territorial/ – Ph. DESTATTE dir., Contrats, territoires et développement régional, Charleroi, Institut Destrée, 1999.

http://www.wallonie-en-ligne.net/1999_Contractualisation/Philippe-Destatte_dir_Contrats-territoires-et-developpement-regional_Institut-Destree_1999.pdf

[11] Luc BERNIER, La mise en œuvre des politiques publiques, dans Stéphane PAQUIN, Luc BERNIER et Guy LACHAPELLE, L’analyse des politiques publiques, p. 257, Montréal, Les Presses de l’Université de Montréal, 2010.

La coconstruction, corollaire de la subsidiarité en développement territorial

3 août 2023
Démocratie, Développement durable, Gouvernance territoriale, Intelligence territoriale, Prospective
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 Hour-en-Famenne, le 3 août 2023

Dans le projet de Schéma de Développement du Territoire wallon (SDT), adopté par le Gouvernement de Wallonie, le 30 mars 2023, douze défis sociétaux ont été identifiés pour mener à bien les transitions écologique, sociale, économique et démocratique. En matière de gouvernance, le dernier de ces défis apparaît fondamental : il s’agit d’agir collectivement et de façon coordonnée. Le texte précise que les citoyens, les milieux associatifs, les auteurs de projets, les entreprises, les intercommunales de développement, les communes, la Région, etc. contribuent, chacun à leur niveau, au développement du territoire. La réussite du SDT, est-il encore noté, demande la mobilisation de toutes les parties prenantes. Avant d’affirmer que, dans le respect du principe de subsidiarité, les communes wallonnes ont, dans leur sphère de compétences, un rôle pivot à jouer notamment en tant qu’autorité de proximité [1].

 

1. La (re)mobilisation du concept de subsidiarité

Certes, concevoir l’aménagement du territoire comme le produit de décisions individuelles et collectives dans un système d’acteurs n’est pas nouveau. Dans les travaux La Wallonie au futur, les groupes de travail animés par Jacqueline Miller et Luc Maréchal cultivaient cette vision de l’aménagement du territoire comme un grand dessein politique porté collectivement où le débat s’activait de la commune à la région et où le savoir commun s’élaborait par l’interaction [2].

La mobilisation du concept de subsidiarité telle qu’elle apparaît dans le projet de SDT 2023 est particulièrement intéressante pour qui veut se pencher sur des instruments de politique nouveaux. Son utilisation de la subsidiarité s’inscrit à la fois en continuité du SDER de 1999, mais aussi dans une certaine rupture avec celui-ci. En effet, si le SDER rappelait utilement dans son glossaire le principe par lequel chaque compétence doit être exercée à l’échelon le plus pertinent en termes d’efficacité et de coût et en cas d’équivalence, à l’échelon le plus proche du citoyen [3], il s’inscrivait plutôt dans une démarche ascendante où les communes agissent dans un cadre imposé par la Région sans qu’un principe d’opportunité guide l’intervention régionale au détriment des communes [4].

Lors de la séance de présentation du projet de SDT 2023 à la Plateforme d’Intelligence territoriale wallonne, le 6 juin 2023, les experts et responsables régionaux rappelaient que la logique de la subsidiarité était inscrite dans l’aménagement du territoire wallon depuis au moins 1991. En effet, les articles 11 et 12 du décret Liénard du 27 avril 1989 ont fondé les articles 21bis et 21ter du Code wallon de l’Aménagement du Territoire et de l’Urbanisme confiant invitant les Conseils communaux à établir un Schéma de Structure communal et en ont déterminé les modalités. De même, à la décentralisation du pouvoir régional vers la commune s’est ajoutée la participation des citoyennes et des citoyens au travers du renforcement du rôle de la désormais bien connue Commission consultative communale de l’Aménagement du territoire [5]. En défendant son projet de décret, le ministre Albert Liénard avait toutefois souligné que, s’il était adopté, celui-ci ferait naître un système hybride de deux régimes, l’un qui accorde une place prépondérante à l’intervention préalable de l’Administration régionale, l’autre, donnant aux pouvoirs locaux la possibilité, à certaines conditions, de prendre en charge l’aménagement du territoire communal [6].

En fait, dans son avis sur le projet de décret, le Conseil d’État, très réservé, avait pointé le laxisme de certains Collèges des bourgmestre et échevins dans l’octroi des permis de bâtir et de lotir ainsi que le fait que, en matière d’aménagement du territoire et d’urbanisme, les autorités communales sont particulièrement exposées à toutes sortes de pressions et ont du mal à y résister. En l’occurrence, pour le Conseil d’État, la proximité du pouvoir constituait dans cette matière un handicap plutôt qu’un avantage [7]. Le ministre et la majorité avaient plutôt pris le contre-pied de cet avis, considérant qu’en démocratie le niveau local est le plus immédiatement concerné par l’action collective [8].

Il ne nous appartient pas de juger ici et maintenant l’attitude des pouvoirs communaux depuis trente ans : ils sont assurément divers. Juste de constater avec la chercheuse en développement territorial Sophie Hanson que le principe de subsidiarité est avant tout un principe politique et que, dès lors, son efficacité est liée à l’usage que les acteurs en font ainsi que du projet commun qu’ils poursuivent ou non. Comme la maître de conférence à l’ULIEGE le constate, en l’absence de projet commun, le principe de subsidiarité ne peut que conduire à un échec [9].

Plus de trente ans après le décret de décentralisation et de participation, la subsidiarité est de nouveau à l’honneur comme principe de gouvernance dans la nouvelle mouture de SDT. Le projet commun est clair et se décline en fait de l’Europe au local. On le nomme dans le SDT optimisation spatiale [10] dans le sens d’une détermination des trajectoires communales de réduction de l’artificialisation des terres et de limitation de l’étalement urbain au travers du renforcement des centralités. Au dire de ses promoteurs, un partenariat [11] entre la Région et les communes constituerait la subsidiarité intelligente organisant l’établissement, selon les règles fixées par la Région, de Schémas de Développement communaux simplifiés.

Ces réformes visent principalement à réaliser le double objectif de l’inscription d’une trajectoire d’artificialisation nette de zéro d’ici 2050 et de la lutte contre l’étalement urbain d’ici 2050, soit concrètement  la création de trois unités de logement sur quatre dans les centralités définies et cartographiées dans le futur SDT. Après l’entrée en vigueur du SDT, les communes disposeraient néanmoins d’un délai de cinq ans afin d’adapter leur trajectoire et leurs centralités, en fonction des spécificités de leur territoire et sur la base de balises fixées par la Région, par le biais de leur Schéma de Développement communal (SDC) ou d’un Schéma de Développement pluricommunal (SDPC). Si elles ne le font pas, ce sont les dispositions du SDT qui s’appliqueront. Afin, annonce-t-elle, de garantir l’effectivité de la subsidiarité, la Région proposera qu’un diagnostic territorial – à savoir l’analyse contextuelle de tous les schémas communaux – à l’échelle de la Région wallonne soit réalisé avec l’aide des agences de développement territorial. Un volet sur la planification commerciale sera également envisagé. En outre, des budgets seront prévus en conséquence.

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Ces mécanismes pourraient correspondre aux quatre principes d’une subsidiarité active jadis prônés par l’ancien haut fonctionnaire français Pierre Calame.

  1. C’est au niveau le plus « bas », le plus proche du terrain, que l’on peut inventer des réponses adaptées à la diversité des contextes et mobilisant au mieux les acteurs et leur créativité.
  2. Cette invention doit se faire à l’intérieur d’un certain nombre de « contraintes » exprimées par le niveau d’au-dessus et qui résument les nécessités de cohérence.
  3. Ces contraintes ne doivent pas être définies comme des normes uniformes, par des « obligations de moyens », mais par des « obligations de résultat », ce qui permet à chaque niveau (…) d’inventer les moyens les plus appropriés d’atteindre ce résultat.
  4. Enfin, une obligation de résultat suppose une évaluation conjointe, elle-même moteur de l’innovation [12].

Bien entendu, la vocation des principes, c’est d’être mis en œuvre… Tandis que la subsidiarité ne saurait se limiter à la gouvernance des élus et des citoyens, entre la Région et les communes. Elle doit se faire avec toutes les parties prenantes, en particulier des entreprises qui, songeons-y, produisent l’essentiel du logement public et privé en Wallonie.

 

2. La coconstruction de politiques territoriales collectives

Écoutant dernièrement un échevin de l’aménagement du territoire d’une commune liégeoise qui disposait déjà d’un schéma communal et d’une vision claire de sa trajectoire regretter ne pas avoir été consulté en amont du processus d’élaboration du projet de SDT pour y voir inscrire la vision de sa collectivité territoriale, il me fallait bien constater que le type de gouvernance aujourd’hui sur la table est d’une autre nature.

Ainsi, comme dans d’autres domaines, nous sommes passés de la planification centralisée à la décentralisation-participation par consultation, à un nouveau type de processus fondé sur de la délibération et de la coconstruction. Avec cette coconstruction, comme le dit le géographe Jacques Lévy, on ne se contente plus de « consulter » des « usagers » ou même de proposer une « participation » à un projet. On construit ensemble. Démarche prospective en amont et évaluation en aval augmentent, pour le technicien comme pour le citoyen, les séquences de l’analyse et de l’action [13].

Alors que la capacité des acteurs – entreprises, associations environnementales, citoyennes et citoyens connectés et davantage organisés – évolue, certes à des rythmes différents, un autre modèle s’élabore. Ce modèle est fondé sur la coconstruction de politiques collectives s’associant au parlement, au gouvernement et à l’administration. Il s’établit dans le cadre d’ouvertures voulues ou forcées. Ainsi, des travaux méthodologiques se lancent sur ces questions de gouvernance dans différents écosystèmes : recherche et innovation, organisationnel ou territorial, aux niveaux régional ou européen [14]. Selon cette approche, la définition du projet et sa mise en œuvre résultent d’un travail collectif incluant tous les acteurs concernés.

Pour disposer d’une définition précise de ce mode de gouvernance, on dira avec le sociologue  Michel Foudriat que la coconstruction peut se définir comme un processus par lequel un ensemble d’acteurs différents :

– expriment et confrontent les points de vue qu’ils ont sur le fonctionnement organisationnel, sur leur représentation de l’avenir d’un territoire, sur une innovation technique, sur une problématique de connaissance ;

– s’engagent dans un processus d’intercompréhension des points de vue respectifs et de recherche de convergence entre ceux-ci ;

– cherchent à trouver un accord sur des traductions de leurs points de vue qu’ils ne jugeraient pas incompatibles entre elles pour arrêter un accord (un compromis) sur un objet matériel (une innovation technique, un nouveau produit industriel) ou immatériel (un projet). Concrètement, le processus de construction aboutit à un document formel qui devient la traduction acceptable et acceptée par les différents acteurs parties prenantes [15].

Cette méthodologie, si elle est menée de manière ambitieuse et volontaire, est particulièrement adaptée pour construire des interventions associant aux élus des organisations, des entreprises, des collectivités territoriales et visant à transformer la société. Ces interventions vont de la conception à la mise en œuvre et à l’évaluation partenariale. En effet, les enjeux des politiques publiques et collectives deviennent de plus en plus complexes, aucun acteur ne pouvant à lui seul maitriser l’ensemble des dimensions constitutives d’un projet. De plus, ce management permet de répondre à la demande croissante des acteurs, citoyens-usagers à l’élaboration des décisions qui pourraient affecter leur vie ou la trajectoire de leur organisation ou de leur territoire [16].

Lorsque la coconstruction se situe dans un cadre démocratique, elle s’inscrit dans la démocratie délibérative qui vise, avant tout à apprendre les uns des autres, à améliorer nos convictions dans la vertu de confrontations politiques fondées sur la rationalité, à nous rapprocher de la résolution des problèmes qui se posent à nous. Cela présuppose toutefois que le processus politique ait absolument une dimension épistémique… nous rappelle Habermas [17]. Cela signifie que le processus est celui de la discussion – qui relève de la rationalité – et non celui de la négociation.

Le concept de coconstruction se différencie donc de ceux d’information, de consultation et de concertation : tous les acteurs participent aux délibérations et toutes les parties prenantes participent au processus décisionnel final [18]. Ainsi, pour les acteurs, participer à la co-construction démocratique des politiques publiques n’est pas faire du lobbying. Dans le lobbying, la partie prenante concernée cherche légitimement à convaincre les élus de prendre une décision politique à son avantage. Dans la coconstruction démocratique, les parties prenantes délibèrent, ensemble et avec les décideurs, pour construire un compromis et une politique visant l’intérêt général [19].

Au-delà de la mobilisation et de l’implication des parties prenantes concernées, la coconstruction démocratique doit permettre de créer les conditions d’une délibération productive qui débouche sur des décisions de politiques publiques pertinentes. Ce travail [20] suppose une méthodologie robuste. Les méthodes d’écoute, de facilitation, d’animation, d’intelligence collective, de médiation et de production développées, testées et construites au profit de la prospective territoriale peuvent être mobilisées très heureusement dans le cadre de cette coconstruction [21]. De même, et en amont tout comme au long du processus, la mobilisation multiacteurs des ressources et connaissances sera indispensable, selon des dispositifs et expériences déjà bien connus permettant d’unir les forces en vue du changement [22].

Reconnaissons qu’il s’agit d’une révolution mentale, un changement de conception du pouvoir écrit Pierre Calame [23]. Cette méthode exige de fonder l’effort de toutes et de tous sur une intelligence partagée du bien commun, un affaissement des intérêts particuliers des groupes, chapelles, partis, et personnes, ainsi qu’une rationalité sans cesse rappelée.

 

3. Conclusion : le chemin de la contractualisation ?

Les chemins sinueux et ardus qu’ouvre le projet de SDT sont porteurs d’innovation et d’ambitions que l’on croyait oubliées. Voici plus de vingt ans, par le biais des aires de coopération supracommunale le SDER avait ouvert une capacité de renouvellement des outils de la gouvernance wallonne par la valorisation et la fédération de ces dynamiques territoriales contractuelles et endogènes : les communautés de communes, les projets de pays, les communautés urbaines, etc. Il s’agissait de favoriser une bonne application du principe de subsidiarité dans la mise en œuvre de politiques de développement, la subsidiarité n’étant possible, disait-on déjà alors, que s’il existe des dynamiques convergentes tant au niveau régional qu’au niveau local [24].

De manière encore un peu floue, le projet de SDT, avec son objectif d’optimisation spatiale, peut constituer une formidable opportunité de réactivation d’une subsidiarité intelligente, de la coconstruction de politiques concrètes et de fructueuses contractualisations entre les instances régionales, les agences de développement territorial ainsi que les communes. Pour autant que les acteurs territoriaux puissent en relever les défis et surmonter les contradictions. Plus que jamais, c’est ce que nous rappellent Michel Crozier et Ehrard Friedberg, à savoir que le changement réussi ne peut donc être la conséquence du remplacement d’un modèle ancien par un modèle nouveau qui aurait été conçu d’avance par des sages quelconques ; il est le résultat d’un processus collectif à travers lequel sont mobilisées, voire créées, les ressources et capacités des participants nécessaires pour la constitution de nouveaux jeux dont la mise en œuvre libre – non contrainte – permettra au système de s’orienter ou de se réorienter comme un ensemble humain et non comme une machine [25].

Il ne fait aucun doute que l’ampleur du changement que nécessitent la fin de l’artificialisation des terres et la limitation de l’étalement urbain appellera des types de gouvernance et des instruments de politique tout à fait innovants et collectifs. Car, comme en rêvait Michel Lussault, il s’agit de construire une autre manière de concevoir l’aménagement et l’urbanisme. Désormais, l’enjeu consiste à modifier les compromis que les groupes humains posent pour définir les fondements de leurs pratiques d’habitation. Bien sûr, le compromis planète-Terre-Monde, du global à ses déclinaisons locales, mais aussi souligne le professeur à l’ENS Lyon, le compromis que chaque société considère comme légitime en matière de définition des modalités des relations entre les personnes, entre chaque individu et les groupes, et entre les groupes, soit, dit Lussault le pacte social du moment [26].

Car qui peut encore douter que c’est notre manière d’habiter ce monde qui en déterminera l’avenir ?

 

Philippe Destatte

@PhD2050

[1] SDT : une stratégie territoriale pour la Wallonie, Projet, p. 14-16, Namur, Gouvernement de Wallonie, 30 mars 2023, 212 p. – Je profite de cette note pour remercier mon collègue Christian Bastin, chercheur associé à l’Institut Destrée, pour ses remarques et suggestions portant sur une première version de mon texte. Cet hommage n’engage évidemment pas sa responsabilité.

[2] Il faut relire l’ensemble de ces travaux : Jacqueline MILLER et Luc MARECHAL, Les habitants, le logement et l’aménagement du territoire, dans La Wallonie au Futur, le Défi de l’Éducation, p. 315-388, Charleroi, Institut Destrée, 1992. (avec des contributions d’André Verlaine, Nicole Martin, Louis Leduc, Jean Henrottay, Catherine Blin, Camille Dermonne et Philippe Doucet).

[3] Subsidiarité, dans Schéma de Développement de l’Espace régional, adopté par le Gouvernement wallon le 27 mai 1999, p. A23, Namur, Ministère de la Région wallonne, 2000.

[4] Sophie HANSON, Entre Union européenne et Région wallonne : multiplicité des échelons de pouvoir et subsidiarité territoriale, Thèse en Science politique et sociale, p. 278, note 1113, ULIEGE, 2012. Sophie Hanson observe d’ailleurs que dans sa fonction territoriale, la subsidiarité implique que l’échelon communal, le plus proche du citoyen soit privilégié, ce qui ne ressort pas de la définition figurant dans le SDER.

https://orbi.uliege.be/bitstream/2268/104000/1/%28Th%C3%A8se%20Sophie%20Hanson.pdf

Voir aussi : Charles-Hubert BORN, Quelques réflexions sur le système de répartition des compétences en matière d’environnement et d’urbanisme en droit belge, dans Revue juridique de l’Environnement, 2013/5, p. 205-229. https://www.cairn.info/revue-juridique-de-l-environnement-2013-5-page-205.htm

Thomas BOMBOIS, Le principe de subsidiarité territoriale, Vers une nouvelle répartition des compétences entre le central et le local ?, dans Annales de Droit de Louvain, vol. 61, 2001, n°2-3, p. 365-388. https://dial.uclouvain.be/pr/boreal/object/boreal%3A97111/datastream/PDF_01/view

[5] WALLEX, Décret de décentralisation et de participation modifiant le Code wallon de l’Aménagement du Territoire et de l’Urbanisme, 27 avril 1989. https://wallex.wallonie.be/contents/acts/0/108/1.html

http://nautilus.parlement-wallon.be/Archives/1988_1989/PARCHEMIN/83.pdf

[6] Conseil régional wallon, Session 1988-1989, Séance du mercredi 19 avril 1989, Compte rendu, p. 38. http://nautilus.parlement-wallon.be/Archives/1980/1357.pdf

On retrouvait d’ailleurs cette approche dans l’exposé des motifs du projet de décret. http://nautilus.parlement-wallon.be/Archives/1980/1920.pdf

Si l’Exécutif doit approuver le schéma de structure, il est évident qu’il n’y a plus décentralisation et autonomie. C’est nier le principe même de ce que nous voulons accorder aux communes. (p. 39).

[7] Conseil régional wallon, Session 1988-1989, Séance du mercredi 19 avril 1989, Compte rendu, p. 34 (Intervention du député Alfred Léonard).

[8] Ibidem.

[9] Sophie HANSON, Le principe de subsidiarité constitue-t-il un bon outil pour assurer la répartition des missions dans un contexte supra-communal ? dans Actes du colloque « La fabrique des métropoles », 24-25 novembre 2017, ULiège, 2018.

https://popups.uliege.be/lafabriquedesmetropoles/index.php?id=97&file=1

[10] L’optimisation spatiale vise à préserver au maximum les terres et à assurer une utilisation efficiente et cohérente du sol par l’urbanisation. Elle comprend la lutte contre l’étalement urbain. Projet de SDT, Namur, Gouvernement wallon, Version du 30 mars 2023, p. 7.- Pour le chercheur américain Eric Delmelle, l’optimisation spatiale consiste à maximiser ou à minimiser un objectif lié à un problème de nature géographique, tel que la sélection d’itinéraires, la modélisation de l’attribution de sites, l’échantillonnage spatial et l’affectation des terres, entre autres. Eric M. DELMELLE, Spatial Optimization Methods, in Barney WARF ed, Encyclopedia of Human Geography, p. 2657-2659, Sage, 2006-2010. – Tong DAOQIN & Alan T. MURRAY, Spatial Optimization in Geography in Annals of the Association of American Geographers, vol. 102, no. 6, 2012, p. 1290–309. JSTOR, http://www.jstor.org/stable/41805898. Accessed 27 July 2023.

[11] Voir la typologie de partenariats de Y. Bruxelles, P. Feltz et V. Lapostolle, Derrière le mot « partenariat », quelle est la relation recherchée ? prestation de service, information mutuelle, consultation, concertation, collaboration, coopération, réciprocité, apprentissage mutuel, fusion ? reproduit dans Guy BAUDELLE, Catherine GUY et Bernadette MERENNE-SCHOUMAKER, Le développement territorial en Europe, Concepts, enjeux et débats,  p. 147, Rennes, Presses universitaires, 2011.

[12] Pierre CALAME, Réforme des pouvoirs, des articulations grippées, dans Oser l’avenir, alliance pour un monde responsable et solidaire, Document de travail n° 100, Fondation Mayer, 1998.

[13] Jacques LEVY, Géographie du politique, p. 261, Paris, Odile Jacob, 2022.

[14] Philippe DESTATTE, Citizens ‘engagement approaches and methods in R&I Foresight, Mutual Learning Exercise: R&I Foresight – Policy and Practice, Discussions Paper, European Commission, Directorate-General for Research and Innovation, Horizon Europe Policy Support Facility, 2023. https://op.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/d5916d5f-1562-11ee-806b-01aa75ed71a1/language-en/format-PDF/source-288573394 – On pense également au nouveau Collège de Prospective de Wallonie lancé en juin 2023 avec le soutien du Gouvernement de Wallonie.

[15] Michel FOUDRIAT, La co-construction en actes, Comment l’analyser et la mettre en œuvre, p. 17-18, Paris, ESF, 2021. – M. FOUDRIAT, La Co-construction. Une alternative managériale, Rennes, Presses de l’EHESP, 2016.

[16] Ibidem.

[17] Jürgen HABERMAS, Espace public et démocratie délibérative : un tournant, p. 38-39, Paris, Gallimard, 2023.

[18] M. FOUDRIAT, La co-construction en actes…, p. 18-19.

[19] Yves VAILLANCOURT, De la co-construction des connaissances et des politiques publiques, dans SociologieS, 23 mai 2019, 39sv. http://journals.openedition.org/sociologies/11589 – Y. Vaillancourt, La co-construction des politiques publiques. L’apport des politiques sociales, dans Bouchard M. J. (dir.), L’Économie sociale vecteur d’innovation. L’expérience du Québec, p. 115-143, Québec, Presses de l’Université du Québec, 2011. – Y. Vaillancourt, La co-construction des politiques publiques : balises théoriques, dans L. Gardin & F. Jany-Catrice dir., L’Économie sociale et solidaire en coopérations, Rennes, p. 109-116,  Presses universitaires de Rennes, 2016.

[21] Voir le précieux Sam KANER, Facilitator’s guide to participatory decision-making, San Francisco, Jossey-Bass – Community At Work, 2014.

[22] Merritt POLK ed, Co-producing Knowledge for Sustainable Cities, Joining forces for change, London & New York, Routledge, 2020.

[23] P. CALAME, Petit traité de gouvernance, p. 140, Paris, Éditions Charles Léopold Mayer, 2023.

[24] Ph. DESTATTE dir., Wallonie 2020, Un réflexion prospective citoyenne sur le devenir de la Wallonie, Actes de l’exercice de prospective mené en Région Wallonie de novembre 2001 à février 2004, p. 466-467, Charleroi, Institut Destrée, 2005.

[25] Michel CROZIER et Erhard FRIEDBERG, L’acteur et le système, p. 391, Paris, Seuil, 1977.

[26] Michel LUSSAULT, L’avènement du monde, Essai sur l’habitation humaine de la Terre, p. 263, Paris, Seuil, 2013.

L’interdépendance et la complémentarité de la Région et de ses territoires

14 décembre 2016
Gouvernance territoriale, Intelligence territoriale, Prospective
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Mons, le 8 décembre 2016

 Ce texte constitue la mise au net des quelques éléments conclusifs qu’il m’a été demandé de tirer aux côtés de Mme Annick Fourmeaux, directrice générale, et M. Christian Bastin, directeur, DGO Aménagement du Territoire, Logement, Patrimoine et Energie du Service public de Wallonie, lors de la conférence 2016 de la Conférence permanente du Développement territorial (CPDT) portant sur l’analyse contextuelle du territoire wallon, tenue au Palais des Congrès de Mons, ce 8 décembre 2016.

1. Développement territorial, soutenabilité et prospective

Poser la question de la prospective dans la construction d’un futur Schéma de Développement territorial (SDT) pour remplacer le Schéma de Développement de l’Espace régional (SDER) de 1999, c’est d’abord revenir sur la définition du développement territorial. Si l’on perçoit bien, avec Bernadette Mérenne-Schoumaker, Catherine Guy et Guy Baudelle le développement territorial comme un processus volontariste cherchant à accroître la compétitivité des territoires en impliquant les acteurs dans le cadre d’actions concertées généralement transversales et souvent à forte dimension spatiale [1], on comprend mieux que construire un SDT, c’est contribuer fondamentalement non pas à simplement aménager, à faire son ménage, à ranger ses affaires, mais à transformer le territoire régional en mobilisant ses ressources. Ce développement territorial doit être soutenable, c’est-à-dire en recherche d’une harmonie entre les différentes composantes du système qu’il met en mouvement. Il doit aussi fondamentalement s’inscrire à la fois dans le temps long de réponse aux besoins des générations futures et accorder toute l’attention requise aux plus démunis.

Au-delà du diagnostic, qui consiste à observer les éléments du système et leurs évolutions, il est nécessaire de considérer l’articulation avec la prospective. Celle-ci se fait quasi naturellement pour autant qu’on ne conçoive pas cette dernière, comme on le fait trop souvent, comme une sorte de prévision améliorée. Véritablement, la prospective – ainsi que l’a pensé Gaston Berger, puis reconceptualisé notre collègue Chloë Vidal, directrice de recherche à l’Institut Destrée, dans sa thèse de doctorat -, est une pratique dont la finalité est normative, orientée vers le travail des valeurs et la construction d’un projet politique [2]. Ainsi, la question de la prospective du SDT devient-elle celle de savoir quelle est notre vision de l’avenir de la Wallonie. Que voulons-nous faire ensemble ? Et comment allons-nous le faire, puisqu’il n’est de prospective que stratégique. Cela signifie que, contrairement à ce qui se fait souvent ailleurs, en prospective, on ne fait pas découler linéairement la stratégie du diagnostic. Ceux qui pratiquent la prospective savent que la stratégie s’arrime, d’une part, à des enjeux de long terme. Ceux-ci sont subjectifs, car choisis parmi l’ensemble des enjeux, parce que l’on désire s’en saisir, mesurant leur importance et aussi la capacité qui est la nôtre de pouvoir avoir une influence directe ou indirecte sur leur évolution. D’autre part, cette stratégie s’arrime à la vision de long terme que nous voulons atteindre et que nous avons fait nôtre, collectivement et individuellement. Ce double arrimage fonde une trajectoire robuste qui est porteuse de sens, et donc de volonté d’action.

2. La trajectoire régionale actuelle

Aborder la question de la prospective dans la construction d’un futur Schéma de Développement territorial (SDT), c’est ensuite, nous interroger, comme l’ont fait fort adéquatement nos collègues de la Direction de la Prospective et des Stratégies régionales des Hauts-de-France, Philippe Petit et Benoît Guinamard, sur la trajectoire actuelle de la Région. Nos régions ont en commun qu’il s’agit pas de n’importe quelle trajectoire, il s’agit de trajectoires de rattrapage. Cela signifie que l’on ne peut pas simplement aménager un jardin qui aurait été construit pour nous et qui continuerait à fleurir et à donner des fruits sui generis, mais que nous devons rompre avec une large partie de notre passé pour nous assurer d’un futur qui sera plus fructueux. Pour faire référence à une interrogation du Professeur Bernard Pecqueur, nous ne pouvons absolument pas considérer que notre situation est la même que si nous n’avions rien fait depuis vingt ans. Nos entreprises, nos gouvernements, nos administrations, nos divers acteurs ont beaucoup investi, ont développé de réels efforts de stratégie, ont commencé à transformer le système et à changer la culture. Si nous n’avions rien fait, nous serions sur une autre trajectoire encore, nous serions en bien plus mauvais état, en si mauvais état que nous aurions poursuivi notre chute, notre déclin. Alors, effectivement, nous ne donnerions pas cher de la peau de la Wallonie. Mais ce n’est pas le cas. Néanmoins, notre stagnation, rappelée par Jean-Marie Halleux, n’est pas récente. Il s’agit d’une stagnation inscrite dans le long terme puisque les chiffres du PIB par habitant, que l’on le compare à l’Europe ou à la Belgique, montrent que nous nous stabilisons depuis 1995 sans parvenir à nous élever au-dessus de 75 % de la moyenne belge, ou de 25% du PIB national, ce qui représente la même chose. Compte tenu de ce qui a été montré dans le diagnostic territorial, notamment par Alain Malherbe et Bruno Bianchet, notre objectif prioritaire consiste bien à recréer les conditions de redéploiement de l’activité et d’une lutte particulièrement urgente contre la décohésion sociale et territoriale de la Wallonie, qui peuvent générer la perte de sens et le terrorisme. Il s’agit pour nous de mettre en place les leviers qui permettront de répondre aux questions qui nous sont posées.

3. Des faits territoriaux très têtus

Enfin, aborder la question de la prospective dans la construction d’un futur Schéma de Développement territorial (SDT), c’est – Yves Hanin – l’a souligné d’emblée, surmonter le déficit d’informations statistiques fiables qui affecte l’ensemble de nos travaux en Wallonie. Et ce qui est paradoxal, c’est que nous constatons que ce déficit s’accentue depuis dix ans alors que nous disposons d’outils spécifiques pour répondre à cette question, je pense à l’IWEPS notamment, que la Région wallonne a créé et pilote. L’IWEPS, qui est une institution dont nous apprécions les chercheurs, et dont j’avais espéré la fondation comme outil interdépartemental de l’Administration wallonne. Peut-être faudrait-il laisser à cette institution davantage de latitude pour répondre en toute indépendance à ses missions de base ?

C’est Charles de Gaulle qui disait qu’il n’y a pas de politique qui vaille en dehors des réalités. Une autre manière de dire que les faits sont très têtus. Je vais en donner trois exemples.

Le premier porte sur la question de l’accroissement de la population wallonne telle que les élus continuent à la percevoir à travers les analyses du Bureau fédéral du Plan. Ainsi que nous l’avons mise en évidence avec le groupe de démographes de Demoster, l’explosion démographique que l’on nous annonce en Wallonie, qu’elle culmine à 360.000 habitants ou à 400.000 habitants supplémentaires à horizon 2035 sera toute relative, puisque ce rythme d’accroissement correspond à celui que nous avons connu de 1989 à 2013, c’est-à-dire de 0,4% en moyenne [3]. La trajectoire du BfP n’étant d’ailleurs qu’une parmi les alternatives possibles puisque, nous l’avions écrit, des évolutions de la guerre en Syrie ou des événements en Belgique pourraient durcir les conditions d’accueil des réfugiés et des migrants.

Le deuxième exemple peut être donné sur la question de la cohésion sociale et en particulier sur l’inquiétante évolution des NEETs (Not in Employment, Education or Training), les jeunes de 15 à 24 ans qui ne sont ni en emploi, ni en éducation, ni en formation. Ces données, recueillies à partir de l’enquête sur les forces de travail SPF ETCS – Eurostat sont particulièrement inquiétantes pour les dernières années. En 2015, la Wallonie se situe à 15 %, en nette hausse par rapport à 2014 (14,7 %) pour une moyenne belge de 12,2 % et européenne de 12 %. Cela signifie que 15 % des jeunes de 15-24 sont en perdition. Si on se focalise, comme le fait l’IWEPS, sur la tranche d’âge 18-24, on atteint 19% en 2015, avec des moyennes européenne et belge de 16% [4].

La ventilation sur les régions NUTS 2 montre l’évolution inquiétante du Hainaut et de Liège, ces deux provinces voyant croître les jeunes en décrochage en passant respectivement de 17,4 % à 18,3 % et de 14,3 % à 15,6 %, Liège ayant dépassé la moyenne wallonne en 2014 et continuant à s’en écarter plus fortement en 2015.

NEET_Wallonie_NUTS2_2016

Le travail d’extraction et de contrôle de ces données reste difficile et leur robustesse peut être mise en discussion. Cela signifie que nous avons un grand besoin de pédagogie en même temps que d’informations en les déclinant sur les territoires sur lesquels nous travaillons. Aux niveaux NUTS 2 ou 3, bien sûr, mais aussi de manière plus fine, par exemple sur des espaces d’action – pour reprendre la terminologie du Professeur Jean Ruegg : sur des territoires comme Charleroi Sud Hainaut, la Wallonie picarde, le Cœur du Hainaut ou la Pays de Famenne.

Mon troisième exemple se veut une inquiétude prospective sur la disparité territoriale des efforts de Recherche-Développement dans les territoires wallons. En effet, Le calcul de l’intensité de R&D par NUTS 2 casse l’idée d’une Wallonie s’alignant, avec 2,9 % sur l’objectif de Lisbonne des 3 % du PIB investis en Recherche-Développement et poursuivi dans Europe 2020. C’est la surperformance du Brabant wallon (4342 euros par habitant en 2013, dernières données Eurostat mises à jour le 30 novembre 2016) qui permet le relativement bon résultat wallon comparé à la moyenne européenne EU28 = 542 € sinon à la moyenne belge 855 €/hab. Là où le bât blesse, ce sont les chiffres des autres provinces wallonnes, respectivement à 406 € pour Liège, 315 € pour le Hainaut, 192 € pour Namur et 52 € pour la province de Luxembourg, qui elles sont bien sous la moyenne européenne [5].

2009 2010 2011 2012 2013
Wallonie 513,6 549,7 615 714,9 743,6
BW 2.453,7 2.557,4 2.962,3 4.197,8 4.342,4
Hainaut 269,4 318 339,9 300,9 315,3
Liège 339,3 363,5 395,8 381,3 405,9
Luxembourg 64,4 69,4 86,9 59,1 52
Namur 288,7 273,8 290 190,8 191,5

Eurostat, 20/11/2016.

Si on pense que ces investissements en R&D constituent la source du redéploiement de notre système d’innovation, et donc de nos entreprises, au travers notamment des pôles de compétitivité, nous avons des raisons de nous inquiéter, et pas seulement en matière de cohésion territoriale. Sans oublier, bien entendu, que les effets du BREXIT peuvent se manifester dans le Brabant wallon et que le risque existe que, demain, nous pleurions sur GSK comme aujourd’hui nous nous lamentons sur Caterpillar.

Ainsi, ces questions territoriales interrogent le système d’innovation et les pôles de compétitivité. Même si le Délégué spécial Alain Vaessen nous a dit à Louvain-la-Neuve que ces pôles étaient déterritorialisés, nous avons vu, au travers des cartes présentées par Jean-Marie Halleux – en particulier celles issues des travaux de Pierre-François Wilmotte – qu’il y avait bien localisation. Mais, ce que ces travaux de l’Université de Liège nous montrent aussi c’est que les frontières arrêtent, comme en France, l’extension de ces pôles qui ne sont finalement que très peu transfrontaliers et interrégionaux, ce qui nuit précisément à la compétitivité que veut encourager le développement territorial. Cette remarque démontre, si besoin en est la faiblesse d’une stratégie de développement territorial qui se fonderait essentiellement sur des pôles métropolitains extérieurs, comme celle qui a été menée depuis la représentation du SDER 1999. Si vraiment, comme beaucoup le disent, depuis Richard Florida, les métropoles sont les phares du développement technologique et économique, qu’attendons-nous dès lors pour en créer une ou deux en Wallonie à la hauteur de nos ambitions ? Ma conviction, c’est que cet effort ne pourra se faire que par a very strong deal entre Charleroi et Liège, polarisant une série de villes moyennes, de Tournai à Verviers et de Marche à Louvain-la-Neuve, orientées vers les deux pôles principaux. Nous avons besoin pour cela d’un leadership fort qui parvienne à imposer un accord de la même force ou de la même nature que celui qui fut jadis signé par Albert Frère et Julien Charlier pour rapprocher en 1981 les sidérurgistes et syndicalistes carolorégiens et liégeois. Ces stratégies ne peuvent, on le voit, n’être que pensées territorialement.

Conclusion : un SDT véritablement porté

Je conclurai sur l’interdépendance et la complémentarité de la Région et de ses territoires.

Le fait que le Ministre Carlo Di Antonio, son Cabinet, son Administration aient décidé d’activer la Plateforme d’Intelligence territoriale wallonne pour réfléchir de manière prospective en portant notre regard sur le prochain Schéma de Développement de l’Espace territorial, indique leur volonté d’un fort dialogue entre la Région et les territoires pour construire le prochain SDT. Cela signifie qu’une bonne partie des réponses qui vont être apportées aux enjeux vont l’être au niveau territorial. Et si vous regardez ce qui se passe en France pour comprendre ce type de relations, vous verrez qu’un Pacte Etat-Métropoles vient d’être formalisé le 6 juillet 2016 sur l’innovation au cœur du développement territorial [6]. Donc, à Paris, le Commissariat général à l’Egalité des Territoires (CGET), héritier de la DATAR, parle d’encapaciter les territoires (empowerment), c’est-à-dire aider les territoires pour qu’ils deviennent à même de réfléchir. En Wallonie, je pense que, compte tenu de l’expérience de terrain accumulée par les territoires depuis une dizaine d’années, du Luxembourg, à la Wallonie picarde et probablement sur la province de Liège, ce sont les territoires qui pourraient faire bénéficier la Région de leurs expériences pour créer de nouveaux modes de gouvernance et monter des stratégies de développement territorial adéquates.

Si cette dynamique – qui a été voulue par le Ministre en charge du Développement territorial – permet de mettre en place ce dialogue constructif, chacun mesure l’importance de cette démarche. L’idéal serait d’ailleurs qu’elle puisse déboucher sur une première contractualisation. Cela signifie qu’on puisse faire en sorte que ce schéma implique chacune et chacun, chaque territoire et chaque acteur, c’est-à-dire que tous ceux qui auront contribué à le construire puissent le signer en s’engageant à le mettre en œuvre à son niveau. Ce serait évidemment l’idéal.

Ce qu’il faudrait, c’est un signal. Un signal clair du Ministre Carlo Di Antonio, comme l’a fait dernièrement le Président Xavier Bertrand pour le SRADDET des Hauts de France, au lancement duquel j’ai assisté au Conseil régional, à Lille, le 10 novembre dernier. Que le Ministre puisse venir nous dire : « vous savez, le SDT, c’est pour moi et mes collègues du Gouvernement wallon, un document essentiel qui doit donner un nouveau souffle aux territoires wallons dans une logique de renforcement du projet socioéconomique de la Wallonie. Je compte sur vous tous pour le réaliser et je compte sur vous tous pour le mettre en œuvre. Ce que nous allons construire ensemble, nous allons le porter ensemble, à la fois à partir des territoires et à partir de la Région. »

Si nous arrivons à créer cette dynamique, nous transformerons vraiment cette Wallonie. A partir de territoires en action, nous créerons une région en action, et nous articulerons les deux, ce qui découplera nos forces et permettra à la fois de répondre à nos enjeux de long terme et à atteindre la vision d’un futur plus souhaitable et plus soutenable.

Philippe Destatte

@PhD2050

[1] Guy BAUDELLE, Catherine GUY et Bernadette MERENNE-SCHOUMAKER, Le développement territorial en Europe, Concepts, enjeux et débats, p. 18, 246, Rennes, PuR, 2011.

[2] Chloë VIDAL, La prospective territoriale dans tous ses états, Rationalités, savoirs et pratiques de la prospective (1957-2014), p. 31 et 95, Thèse de doctorat, Lyon, Ecole normale supérieure, 2015.

[3] DEMOSTER, Pour bien évaluer l’afflux des réfugiés et migrants, dans L’Echo, 12 février 2016, p. 11. Demoster rassemble Anne Calcagni, André Lambert, Louis Lohlé-Tart, Michel Loriaux, Louis Lohlé-Tart et Ph. Destatte.

[4] 18-24 ans en situation de NEET, Fiche I009-NEET, 1/09/2016. https://www.iweps.be/sites/default/files/Fiches/i009-neet-092016_full1.pdf

[5] Total intramural R&D expenditure (GERD) by sectors of performance and NUTS 2 regions. Last update 20/11/2016.

http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/show.do?dataset=rd_e_gerdreg&lang=en

[6] Pacte État-Métropoles : l’innovation urbaine au cœur du développement territorial, Paris, Juillet 2016, 4 p. http://www.cget.gouv.fr/sites/cget.gouv.fr/files/atoms/files/en-bref-22-cget-07-2016.pdf