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Namur, le 8 août 2025

1. Performance, vous avez dit performance ?

Lorsque l’on évoque les politiques publiques et collectives, la notion de performance suscite la méfiance [1] et est souvent mal comprise, discutée, voire déconsidérée [2]. Dans d’autres domaines, comme le sport, elle est au contraire constamment valorisée. Encore faut-il s’entendre sur le mot, dont l’étymologie est complexe : avec des va-et-vient entre l’anglais et le français, elle renvoie de prime abord à l’idée d’accomplissement, de réalisation, de résultats réels [3], ce qui est déjà intéressant. Du reste, après le sens artistique, c’est la définition actuelle du mot en anglais courant : l’action ou le processus d’exécution d’une tâche ou d’une fonction [4].

Les évaluatrices et évaluateurs des politiques régionales européennes, biberonnés voici vingt-cinq ans par le programme MEANS, disposent quant à eux, d’une définition à la fois robuste et ouverte de la performance des politiques publiques : le fait que les effets ont été obtenus à un coût raisonnable et qu’ils donnent satisfaction aux destinataires [5]. Telle est à leurs yeux la performance.

Le Glossaire de la gouvernance publique, développé en 2011 par la chaire du même nom, à l’initiative de l’Institut supérieur du Management public et politique, à Paris, définit la performance comme le résultat obtenu par une organisation en termes de quantité, de qualité, de satisfaction du client, de maîtrise des délais et des coûts. L’auteur de la notice rappelle que le terme vise souvent la performance budgétaire pour allouer au mieux les ressources en fonction de la pertinence des dépenses, de leur efficacité et efficience, et d’éviter la reconduction systématique des budgets d’une année à l’autre [6].

Quant au Dictionnaire terminologique de l’évaluation, réalisé en 2014 à l’initiative de l’École nationale d’Administration publique du Québec, il voit la performance comme l’appréciation générale des résultats, en soulignant qu’il s’agit d’un terme générique du registre de la langue courante. La performance permet de déterminer la qualité d’une intervention selon des critères de résultat (efficacité, efficience, équité). Les auteurs précisent que la performance d’intervention s’observe selon des critères d’avantages sociaux et de coûts sociaux. On parlera de performance opérationnelle lorsqu’on mesure la qualité d’une intervention selon des critères relatifs à sa mise en œuvre [7].

Christopher C. Hood (1947-2025) et Ruth Dixon, chercheurs à la Blavatnik School of Government de l’Université d’Oxford ont donné une définition multidimensionnelle de la performance, observant eux aussi que ce concept ne se réduit pas uniquement à l’efficacité économique ou à la réduction des coûts : la performance publique doit être comprise comme un concept multidimensionnel qui englobe l’efficacité, l’efficience, la qualité, l’équité et la légitimité. L’évaluation de la performance ne peut se réduire à un seul indicateur, mais nécessite une analyse intégrée de ces différentes dimensions. Du reste, ils précisent que, dans le cadre de la réforme des services publics, mesurer uniquement la réduction des coûts sans tenir compte des impacts sur la qualité ou la satisfaction des utilisateurs donne une vision partielle et potentiellement trompeuse de la performance [8]. La performance est ainsi vue comme une notion relationnelle, nécessitant responsabilité et transparence, dépendant des attentes des citoyennes et citoyens, des usagères et usagers, parties prenantes, ainsi que de la capacité des institutions à s’adapter à un nouveau type de gouvernance démocratique.

Malgré son caractère très général, on peut aussi trouver pertinente la définition récente de l’OCDE : la performance est la mesure dans laquelle une intervention ou un partenaire respecte des critères, normes ou orientations spécifiques, ou obtient des résultats conformes aux objectifs énoncés ou prévus [9]. Cette approche peut, de fait, contenir les critères de Hood et Dixon, pour autant qu’ils soient précisés.

On le voit, par leur prise en compte de facteurs multiples, notamment la satisfaction des bénéficiaires, ces définitions et approches du domaine de la gouvernance et de l’évaluation déidéologisent voire dédiabolisent, si besoin en était, le concept de performance. On peut également prendre en compte l’analyse de Mariana Mazzucato sur l’échec du Department of Government Efficiency (DOGE) lorsque la chercheuse de la London School of Economics écrit que l’institution dirigée par Elon Musk a échoué dans son objectif déclaré d’améliorer les performances du gouvernement ou de réduire les déficits [10].

2. Des politiques publiques et aussi collectives

Voici quelques années déjà, Philippe Bernoux (1927-2025) observait que si les changements sont introduits le plus souvent par la volonté des décideurs, ils ne réussissent que s’ils sont acceptés, légitimés et transformés par les acteurs chargés de les mettre en œuvre [11]. La leçon est connue qui nous venait déjà de Michel Crozier (1922-2013) et Erhard Friedberg [12]. Le processus peut aussi se nourrir des enseignements pragmatiques de James Brian Quinn (1928-2012) sur la transformation collective fondée sur l’implication des parties prenantes, l’adaptation progressive au changement, les réajustements de trajectoires, la souplesse et la réactivité des acteurs [13]. Tout comme James Quinn, Charles Smith critique l’idée d’un changement imposé et préconise la décentralisation opérationnelle et l’expérimentation [14].

Ce qui conduit les politiques publiques à prendre une dimension collective, c’est évidemment la mobilisation de l’ensemble des forces vives et des parties prenantes dans une même volonté de résoudre les problèmes, d’identifier ensemble les enjeux, de coconcevoir des réponses, les coconstruire, les copiloter et en coévaluer les résultats et impacts.

Le Dragon est donc devenu le symbole tentateur du désordre, de la rupture dans l’ordre social, mais également du changement nécessaire, de l’évolution inéluctable que, psychologiquement, il faut intérioriser, apprivoiser, s’approprier… [15] – Photo Dreamstime

Dans son effort récent de repenser la gouvernance publique, Jacob Torfing note que, même si la coproduction et la cocréation ne sont pas des phénomènes nouveaux, ils constituent une stratégie prometteuse pour le secteur public à court d’argent (the cash-strapped public sector). Le professeur de science politique et d’institutions aux universités de Roskilde (Danemark) et de Nord University (Norvège) estime que, compte tenu de la situation actuelle, la coproduction et la cocréation semblent offrir une stratégie nouvelle pour combiner de manière constructive les ressources publiques et privées dans la production de services et la création de solutions novatrices. Torfing estime qu’un effort stratégique visant à développer la coproduction et la co-création et à en récolter les fruits pourrait non seulement fournir les ressources nécessaires au secteur public pour répondre aux attentes élevées en matière de services et à sa capacité à résoudre les problèmes, mais aussi apporter des idées nouvelles susceptibles d’améliorer la réglementation et l’élaboration des politiques publiques. C’est également une manière de renforcer la légitimité de la gouvernance publique et de rétablir des relations de confiance entre les acteurs et les décideurs [16].

Torfing voit cinq conditions permettant de mobiliser les ressources de la société au travers des mécanismes de coproduction et de cocréation :

– cultiver une citoyenneté active qui fait des citoyens des partenaires qui influencent activement la gouvernance et l’administration publiques et partagent la responsabilité de trouver des solutions communes ;

– considérer les citoyens comme des ressources et des atouts précieux qui peuvent stimuler l’innovation et contribuer à améliorer le secteur public, plutôt que comme des obstacles aux décisions technocratiques ;

– développer de nouvelles formes de leadership et de gestion plus horizontales, distributives, relationnelles et intégratives : le processus de co-création ne peut être imposé de manière descendante par le recours à la carotte et au bâton et sur la base de normes prédéfinies. Les partenaires publics et privés doivent collaborer sur un pied d’égalité ;

– créer un espace d’innovation avec une nouvelle approche de la gestion des risques qui considère les erreurs comme inhérentes au processus expérimental et qui évalue les risques par rapport aux gains potentiels ;

– bénéficier d’une évaluation qui pose des questions critiques sur la bonne compréhension des problèmes et des tâches [17].

Néanmoins, Jacob Torfing observe que des obstacles existent à l’expansion de la coprodution et de la cocréation. Ainsi, les citoyens sont souvent perçus comme des amateurs aux yeux de fonctionnaires formés et face à la complexité des problèmes tandis que la pratique des relations entre la sphère publique et les citoyens est souvent faible. De même, les élus ne participant pas aux arènes citoyennes, ils ne s’en approprient pas toujours les recommandations ; la cocréation peut déboucher sur des solutions trop audacieuses, budgétairement trop coûteuses qui risquent elles-mêmes d’aggraver les problèmes [18].

Rappelons que ces concepts de coproduction, cocréation et coconstruction se distinguent fondamentalement de ceux d’information, de consultation et de concertation. Pour les acteurs, participer à la coconstruction démocratique des politiques publiques ne consiste pas à faire du lobbying. Il s’agit, pour les parties prenantes, de délibérer ensemble et avec les décideurs, donc les élues et les élus, afin de construire un compromis et une politique visant l’intérêt général et le bien commun [19].

Nous l’avons montré, politiques publiques et collectives partagent le même cycle politique qui peut leur faire franchir un certain nombre de phases permettant d’atteindre leur objectif :

– l’identification des besoins et des enjeux ;

– la (co)construction et la compréhension des objectifs, des impacts et choix des ressources ;

– la légitimation gouvernementale, contractuelle, législative, réglementaire ;

– la mise en œuvre, le pilotage et le suivi, en adéquation avec les ressources ;

– l’analyse, les corrections, la poursuite ou l’arrêt des politiques [20].

D’autres séquences et étapes sont bien sûr possibles.

3. Sept propositions pour des politiques publiques et collectives plus performantes en Wallonie

Les travaux menés par l’Institut Destrée et ses partenaires avant, pendant et après la journée d’étude tenue au Parlement de Wallonie le 21 mars 2025 ont vocation à faire progresser les outils de transformation d’une région que chacun sait en transition.

L’ouvrage édité dans la foulée des trois tables rondes (la qualité et la disponibilité des données, la pertinence des décisions et l’adéquation des ressources, le suivi et l’évaluation des politiques publiques et collectives) propose les textes des interventions qui ont été réécrits et consolidés par leurs auteurs ; dépassant les simples constats, il constitue un point de départ pour mener la Wallonie vers des politiques publiques et collectives plus performantes [21]. Les dix-huit contributions publiées forment un corpus solide et innovant :

– Accroître la qualité de la décision publique au profit de toutes et de tous par Florence Thys, présidente de la Cour des comptes ;

– Données publiques : entre bien commun, outil d’aide à la décision et facteur de transformation par Emma Ortmann, responsable Développement et Projet à la Fondation pour l’Enseignement, administratrice de l’Institut Destrée ;

– Mesurer le mieux possible ce qui compte par Vanessa Baugnet, cheffe du service Comptes nationaux et régionaux à la Banque nationale de Belgique ;

– Des statistiques au service de la démocratie par Sébastien Brunet, administrateur général, chef statisticien IWEPS et professeur extraordinaire Université de Liège ;

– Pour comprendre, agir, il faut avoir des données par Philippe Defeyt, directeur de l’Institut pour le Développement durable ;

– La donnée publique par Stéphane Vince, directeur du Pôle Technologie et Administration numérique à l’Agence du Numérique ;

– La pertinence des décisions et l’adéquation des ressources par Agnès Flémal, directrice générale honoraire et conseillère stratégique à Ignity, administratrice de l’Institut Destrée ;

– Un sursaut qualitatif de l’action publique wallonne par Jean Hindriks, professeur à l’UCLouvain et fondateur d’Itinera Institute ;

– Mieux réformer pour initier un véritable redressement socio-économique de notre région par Frédéric Panier, CEO d’AKT for Wallonia ;

– Pour mieux transformer : réflexions issues du terrain par Olivier Vanderijst, CEO de Wallonie Entreprendre ;

– Une vision intégrée de l’action publique par Raymonde Yerna, administratrice générale du Forem ;

– Le suivi et l’évaluation des politiques publiques et collectives par Christian Bastin,
directeur de recherche associé et administrateur de l’Institut Destrée ;

– Renforcer l’utilisation des connaissances disponibles dans la conception et la mise en œuvre des politiques publiques par Paul-Louis Colon, conseiller au Haut Conseil stratégique de la Région wallonne ;

– L’apport de l’évaluation des politiques publiques à la vie démocratique par Cécilia De Decker, évaluatrice spéciale au Service public fédéral Affaires étrangères, Commerce extérieur et Coopération au Développement ;

– Évaluation et démocratie par Pol Fyalkowski, inspecteur des Finances ;

– Vers une évaluation systémique et dynamique des politiques publiques par Michaël Van Cutsem, Partner Secteur public BDO ;

– La qualité de la gouvernance doit être la force qui met la Wallonie en mouvement par Philippe Destatte, professeur d’histoire et de prospective, président de l’Institut Destrée ;

– Intervention de clôture par Adrien Dolimont, Ministre-Président de Wallonie.

Au moins sept propositions pour des politiques publiques et collectives plus performantes en Wallonie peuvent en être tirées.

3.1. Gouverner plus efficacement les données

Pour voir la réalité du paysage et bien discerner les évolutions, la maîtrise de l’information et la qualité des données sont essentielles et il est indispensable de structurer, valoriser et sécuriser l’information afin de pouvoir disposer de données fiables, accessibles, bien organisées, permettant d’élaborer des diagnostics solides et fiables et de permettre, dès le lancement du processus, des politiques publiques et collectives des évaluations ex-ante et des analyses préalables d’impact [22].

Rendre obligatoire l’interopérabilité des données – disposer des mêmes modes de collecte, de traitement, de stockage et de diffusion – entre les institutions et administrations wallonnes est une nécessité soulignée par la plupart des intervenantes et intervenants du domaine.

3.2. Autonomiser et responsabiliser dans la mise en œuvre

La confiance des décideurs dans la première ligne d’action constitue un facteur de succès : celles et ceux qui sont en charge de la mise en œuvre sur le terrain doivent être à la fois responsables des résultats et autonomes quant à la gestion des ressources – humaines et budgétaires – dans des cadres fixés contractuellement.

Flexibilité, adaptabilité, compétences sont les maîtres mots. Sur le terrain, c’est celui qui est en charge qui doit piloter.

Cette conception doit pouvoir s’appliquer tant à l’administration classique qu’aux organismes d’intérêt public ou à toute autre partie prenante de l’action collective.

3.3. Simplifier et mutualiser pour amplifier

La formule simplifier pour amplifier a été répétée maintes fois depuis la parution du rapport d’Itinera du 15 juin 2024 [23]. Elle pose évidemment la question de la masse critique, des synergies et des économies d’échelle appliquées à différentes institutions de la structure institutionnelle et en particulier aux communes, dont la question des fusions retient l’attention de la Plateforme d’Intelligence territoriale wallonne dans son programme 2025 [24].

Un fédéralisme fort et simplifié, en particulier le transfert des compétences de la Communauté française vers les Régions wallonne et bruxelloise, fait, aux yeux de l’Institut Destrée, également partie de cet enjeu. Ce transfert permettrait d’adresser enfin sérieusement et efficacement des compétences aussi importantes que l’enseignement en alternance ou la transposition en matière de recherche-développement dans un avenir très proche, sans oublier la culture, l’audiovisuel et l’enseignement en général, à très moyen terme [25].

3.4. Optimiser l’allocation des ressources

Optimiser l’allocation des ressources signifie que chaque euro investi doit avoir un impact, qu’il doit pouvoir exercer un effet de levier. L’additionnalité entre partenaires doit s’inscrire dans une logique de coconstruction des politiques collectives : comment les entreprises, les organisations syndicales et patronales, les associations, les intercommunales et les communes peuvent-elles participer à l’effort commun dans des contractualisations bien pensées ensemble ?

Le respect de la trajectoire budgétaire n’a pas de fondement idéologique, mais a vocation à sauvegarder l’avenir des générations futures et du fédéralisme belge. Vocation également à assurer la dignité de la Wallonie, qui n’a aucune raison de vivre aux crochets de la Flandre ou de l’Europe. Lorsque nous disons que nous voulons renforcer les politiques publiques orientées résultats plutôt que construites autour de la consommation des ressources, cela signifie qu’il faut activer des mécanismes de Budget Base Zéro, non pas en faisant appel à des armées de consultants pour cornaquer élus et fonctionnaires, mais en travaillant ensemble, entre décideurs, opérationnels et acteurs, pour analyser, en face à face, et donc comprendre les mécanismes budgétaires. Pour avoir vécu sur le terrain dans les années 1990 les pratiques utilisées par les ministres fédéraux Jean-Luc Dehaene (1940-2014) et Herman Van Rompuy, je peux attester de l’efficience d’un dialogue direct et constructif avec les parties prenantes pour atteindre des objectifs partagés [26].

3.5. Évaluer de manière démocratique et cognitive

Il reste beaucoup à faire en Wallonie pour développer la culture de l’évaluation démocratique et efficace. Cette citation, extraite d’une interview à L’Écho en 2001, pourrait malheureusement être répétée près de vingt-cinq ans plus tard [27].

Les pratiques d’évaluation des politiques publiques et collectives restent marquées par des logiques de jugements à vocation punitive alors qu’elles devraient être synonymes d’apprentissage collectif. Les évaluations, en effet, aident à comprendre les modes de raisonnement qui guident les décideurs dans leurs choix d’actions, les processus à travers lesquels ils les conduisent, ainsi que les conséquences auxquelles ces processus et actions aboutissent, qu’elles soient ou non attendues ou désirées [28]. De surcroît, l’analyse des politiques publiques et en particulier leur évaluation restent, comme le soulignait le professeur Jean Leca, prises entre le marteau de ceux qui les considèrent trop proches des décideurs et l’enclume de ceux qui les jugent peu pertinentes pour la décision [29]. Ce n’est pas spécifique à la Wallonie.

Le développement de l’évaluation partenariale plutôt qu’externe est une manière de se soigner. Beaucoup plaident également pour une institutionnalisation de l’évaluation au sein du Parlement de Wallonie plutôt que de l’Exécutif. J’ai toujours pensé que, à l’instar de la Cour des comptes pour la Chambre fédérale, l’IWEPS aurait dû être et devrait être un outil du Parlement de Wallonie.

3.6. Anticiper : agir avant que les événements n’adviennent

La manière dont un problème est identifié, donc construit, conditionne pour partie les manières de l’appréhender, de le considérer et de le traiter. La mise à l’agenda politique relève notamment de la veille qui permettra l’anticipation, c’est-à-dire d’agir pour éviter que certaines menaces n’émergent ou pour favoriser la venue d’opportunités. Les multiples défis liés au climat, à l’énergie, aux risques géopolitiques et financiers et à la sécurité s’invitent dans cet agenda, mais trop souvent sans avoir été anticipés. La phrase attribuée à Talleyrand et souvent répétée par Hugues de Jouvenel selon laquelle quand c’est urgent, c’est déjà trop tard, prend tout son sens dans notre début de siècle. Ces difficultés renforcent le rôle et l’importance de l’administration et des fonctionnaires, qui contribuent à définir les enjeux et à fixer l’agenda politique, et donc les politiques qui seront mises en œuvre [30]. Elles n’exonèrent pas le reste de la société, en particulier les entreprises.

Le rôle joué par la prospective en tant qu’outil de gouvernance dans la définition de l’agenda politique est bien connu de tous les praticiens, en particulier lorsque cette prospective est hautement participative et délibérative et implique les parties prenantes, les acteurs et même les citoyennes et citoyens [31]. L’objectif de la gouvernance anticipative est de s’assurer que l’agenda n’est pas constamment défini par des événements dramatiques, martelés quotidiennement, et des crises successives. Je me souviendrai longtemps des réponses qui m’ont été faites lorsqu’après les inondations de 2021, j’ai proposé la mise en place d’un programme tous azimuts d’anticipation des risques et catastrophes, en particulier sur le plan territorial : « nous avons déjà trop de travail avec la réparation des événements de la Vesdre » [32]…

3.7. Etre audacieux et délivrer

Comme la présidente de la Cour des comptes l’a rappelé en ouverture de la journée du 21 mars 2025, la clef des politiques réussies est certainement la formulation claire des objectifs en cohérence avec une vision collective des finalités. Cela implique, pour les élues et les élus, de la communication et surtout, de la pédagogie : ce que nous devons faire, pourquoi et comment nous allons le faire, quelles en seront les conséquences à court, moyen et long terme. Pourquoi la société en sera bénéficiaire. Les décideurs diront quand ils vont atteindre leurs objectifs (l’efficacité), comment ils vont utiliser leurs ressources de manière optimale (l’efficience), quelle sera la qualité des produits et services, sur quelle base démocratique légitime ils vont œuvrer, avec quelle responsabilité et quelle transparence…

Bref, une nouvelle culture institutionnelle pour le politique : être audacieux et délivrer.

On revient sur les critères de performance de Christopher Hood et Ruth Dixon [33].

4. Conclusion : être à la hauteur des complexités

Ancien ministre de la Reconstruction, Jean Rey (1902-1983) écrivait qu’en politique les échéances finissent toujours par arriver, et ce n’est pas résoudre les problèmes que de les ignorer [34].

Les problèmes de la Wallonie sont nombreux, même si, contrairement à ce qui est souvent affirmé, les Wallonnes et les Wallons ne manquent pas de courage pour y répondre.

La transformation de la Wallonie ne se fera pas par un coup de baguette magique activée par un gouvernement ou un ministre-président, quelles que soient leurs qualités. Un changement profond ne se fait que par une dynamique collective, mobilisant toutes et tous dans un but commun. En outre, cette transformation se fait dans le temps long et les spécialistes de la transformation savent qu’elle passe par le ou les conflits.

Le changement est un processus lent. C’est pourquoi, dans mes conclusions de la journée d’étude du 21 mars au Parlement de Wallonie, je citais la devise du Général Koutouzov selon Léon Tolstoï : Temps et patience. Interrogé en septembre 2024 par Thierry Fiorilli pour Forbes sur le temps nécessaire au redressement de la Wallonie, j’estimais qu’il faudrait au moins deux législatures pour y parvenir et que, de surcroît, si on ne parvient pas à embarquer l’ensemble des forces vives, de ceux qui créent la richesse, on n’y arriverait pas [35].

Le changement passe par le conflit. Comme l’écrivent les prospectivistes de l’Université de Melbourne : si de nouvelles idées sont poursuivies avec compétence et vigueur, les conflits sont généralement inévitables… Le chemin qui mène du conflit à la négociation est souvent long et ardu. Il nécessite des compétences de haut niveau, de la persévérance et du soutien. Certains conflits restent « bloqués » à ce stade. Mais dans d’autres cas, une solution est trouvée et le conflit causé par l’impact du nouveau sur l’ancien est résolu. Certaines nouvelles suggestions sont légitimées de manière sélective. Le conflit, on le voit, est aussi un facteur de temporalité [36].

Il ne faut pas se cacher non plus l’importance d’une étape démocratique essentielle au milieu de cette décennie de transformation 2024-2034 : les élections législatives de 2029, occasion d’expliquer les changements en cours, de les évaluer, de les réorienter, de les accentuer ou de les arrêter…

Quoi qu’il en soit, la Wallonie, nos citoyennes et nos citoyens attendent de nous toutes et tous que nous soyons à la hauteur des complexités de ce monde et de notre situation au sein de celui-ci.

Philippe Destatte

@PhD2050

[1] Bruno WATTENBERGH, Performance ou robustesse ? Un faux dilemme pour les dirigeants lucides, dans L’Écho, 30 juillet 2025. https://www.lecho.be/opinions/general/opinion-performance-ou-robustesse-un-faux-dilemme-pour-les-dirigeants-lucides/10617690.html

[2] Voir par exemples : Alain EHRENBERG, Performance, dans Sylvie MESURE et Patrick SAVIDAN, Le dictionnaire des sciences humaines, p. 860-862, Paris, Puf, 2006-2019. – Olivier HAMANT, Antidote au culte de la performance, La robustesse du vivant, coll. Tracts, n°50, Paris, Gallimard, 2023. Ce qui est frappant dans les travaux d’Olivier Hamant, c’est que, probablement pour la bonne raison de la défense du vivant et de la biodiversité, il réduit volontairement sa définition de la performance à un gain d’efficacité et d’efficience, et le plus souvent anthropocentrée. O. HAMANT, La troisième voie du vivant, p. 23, Paris, Odile Jacob, 2022.

[3] Alain REY, Dictionnaire historique de la langue française, t. 2, p. 1845, Paris, Le Robert, 2022.

[4] The action or process of performing a task or function, in Angus STEVENSON, Oxford Dictionary of English, p. 1320, Oxford, Oxford University Press, 3rd ed., 2010.

[5] Évaluer les programmes socio-économiques, Glossaire de 300 concepts et termes techniques, coll. MEANS, vol. 6, p. 67, Commission européenne, Fonds structurels communautaires, 1999.

[6] Laurent GUYON, Performance, dans Laurence LEMOUZY dir., Glossaire de la gouvernance publique, p. 102, Paris, ISMaPP, 2011.

[7] Richard MARCEAU & Francine SYLVAIN, Dictionnaire terminologique de l’Évaluation, : politiques, programmes, interventions, La dimension conceptuelle, p. 69-71, Québec, GID, 2014.

[8] Christopher HOOD & Ruth DIXON, A Government that worked better and cost less?, Evaluating three decades of reform and change in UK central government, p. 17-18, et 52-99, Oxford, Oxford University Press, 2015.

[9] Glossary of Key Terms in Evaluation and Results-Based Management for Sustainable Developpement (English, French, Spanish), p. 46, Paris, OECD, Second Edition, 2023.

[10] The lesson from DOGE’s failure returns us to the fundamental question: efficient at what, and for whom? DOGE proved efficient at dismantling oversight, efficient at creating chaos, efficient at serving the interests of those who benefit from weakened democratic institutions. But it failed catastrophically at its stated purpose of improving government performance or reducing deficits. Mariana MAZZUCATO, Efficiency at What and for Whom?, How Doge represents the latest chapter in the fifty year project to dismantle the state, Mission Economics, August 1, 2025. https://marianamazzucato.substack.com/p/efficiency-at-what-and-for-whom?r=2e6t1

[11] Philippe BERNOUX, Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations, p. 51, Paris, Seuil, 2010.

[12] Michel CROZIER et Ehrard FRIEDBERG, L’acteur et le système, Les contraintes de l’action collective, Paris, Seuil, 1977.

[13] James Brian QUINN, Strategies for Change, Local incrementalism, Homewood Ill., Irwin, 1980.

[14] Charles H. SMITH, Transformation and regeneration in social systems: A dissipative structure perspective, in Systems Research, vol. 3, 4, Dec. 1986., p. 203-213. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/sres.3850030404 – Voir aussi David AUTISSIER, Isabelle VANDANGEONN-DERUMEZ, Alain VAS, Kevin J. JOHNSON, Conduite du Changement, Concepts-clés, 60 ans de pratiques héritées des auteurs fondateurs, p. 18-19, Paris, Dunod, 2024.

[15] Doudou, Ducasse rituelle, Dragon, Mons, Programme 2025. https://www.mons.be/fr/doudou/ducasse-rituelle/combat-dit-lumecon/personnages/dragon

[16] Jacob TORFING, Rethinking Public Governance, p. 108, Cheltenham UK – Northampton MA, Edward Elgar, 2023.

[17] Ibidem, p. 109.

[18] Ibidem, p. 110.

[19] Ph. DESTATTE, La coconstruction, corollaire de la subsidiarité en développement territorial, Blog PhD2050, Hour-en-Famenne, 3 août 2023.

[20] Ph. DESTATTE, Pour une gouvernance démocratique capable de construire des politiques publiques et collectives performantes, Blog PhD2050, Namur, le 12 mars 2025. (Background paper pour la journée d’étude du 21 mars 2025 au Parlement de Wallonie Progresser dans les outils de transformation de la Wallonie).

https://phd2050.org/2025/03/12/gouvernance-democratique-performante/

[21] Ph. DESTATTE (dir.), Des politiques publiques et collectives performantes, Progresser dans les outils de transformation de la Wallonie, Namur, Institut Destrée, 2025.Voir : https://www.institut-destree.eu/politiques-publiques-performantes.html

[22] Ph. DESTATTE, Accroître la rationalité des décisions par l’analyse préalable d’impact, Namur, 4 octobre 2020, Blog PhD2050, https://phd2050.org/2020/10/04/impact/

[23] Jean HINDRIKS et Alexandre LAMFALUSSY, La densité politique et les écarts régionaux révèlent un potentiel de simplification et de rationalisation, Itinera, 15 juin 2024.

https://www.itinera.team/fr/publications/rapports/la-densite-politique-et-les-ecarts-regionaux-revelent-un-potentiel-de

[24] Comment la supracommunalité et les fusions peuvent-elles répondre aux défis des communes à l’horizon 2030 ? Programme 2025 de la Plateforme d’Intelligence territoriale wallonne, https://www.institut-destree.eu/intelliterwal.html – Voir également : Ph. DESTATTE, Une métropole liégeoise en 2042 : 700.000 habitants sur 800 km², Blog PhD2050, Liège, 7 mai 2025. https://phd2050.org/2025/05/09/2042/

[25] Un fédéralisme fort et simplifié, Contribution de l’Institut Destrée au débat public sur l’avenir institutionnel de la Belgique, Namur, Institut Destrée, 13 juin 2022. https://www.institut-destree.eu/wa_files/institut-destree_gtri_federalisme_fort-et-simplifie_2022-06-13.pdf

[26] Intégration structurelle des budgets départementaux dans le plan pluriannuel, Rapport de la Cellule budgétaire, Service du Premier Ministre, Programmation de la Politique scientifique, Bruxelles, 13 décembre 1993.

[27] « Évaluation, prospective et développement régional » : des outils pour aider la Wallonie à orienter sa stratégie, dans L’Écho, 4 juillet 2001, https://www.lecho.be/actualite/archive/archive/Evaluation-prospective-et-developpement-regional-des-outils-pour-aider-la-Wallonie-a-orienter-sa-strategie/8677065.html

[28] Patrice DURAN, Penser l’action publique, p. 192-193, Paris, Droit et société, 2010. –

[29] Jean LECA, D’où vient l’analyse des politiques publiques, dans Steve JACOB et Nathalie SCHIFFINO coord., Politiques publiques, Fondements et prospective pour l’analyse de l’action publique, p. 62, Bruxelles, Bruylant, 2021.

[30] Lucia VESNIC ALUJEVIC, Eckhard STOERMER, Stress-testing of policy options using foresight scenarios : a pilot case, Publications Office of the European Union – JRC, Luxembourg, 2023.

[31] Ph. DESTATTE, Citizens ‘Engagement approaches and methods in R&I foresight, Brussels, European Commission, Directorate-General for Research and Innovation, Horizon Europe Policy Support Facility, 2023.

https ://op.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/d5916d5f-1562-11ee-806b-01aa75ed71a1/language-en/format-PDF/source-288573394

[32] Philippe DESTATTE, Catastrophes, De la culture du risque à l’affrontement de l’incertitude, Hour-en-Famenne, Blog PhD2050, 10 décembre 2022. https://phd2050.org/2022/12/10/catastrophes/

[33] C. HOOD & Ruth DIXON, A Government that worked better and cost less ?…, p. 23, 45 et 52.

[34] Jean REY, État présent des problèmes wallon, p. 454, dans Le Flambeau, n°5, 1950, p. 449-458.

[35] Thierry FIORILLI, Défis et enjeux pour la nouvelle majorité MR/Engagés : peuvent-ils redresser la Wallonie en 5 ans ? dans Forbes Belgique, 31 décembre 2024. https://www.forbes.be/fr/defis-et-enjeux-pour-la-nouvelle-majorite-mr-engages-peuvent-ils-redresser-la-wallonie-en-5-ans/

[36] Conflicts arise for many reasons. If new ideas are pursued with skill and vigour then conflicts are usually inevitable (…) The path from conflict to negotiation is often a long and arduous one. It calls for high-level skills, persistence and support. Some conflicts get permanently ‘stuck’ at this stage. But in other cases a resolution is found and the conflict caused by the new impacting on the old is resolved. Some new suggestions are selectively legitimated. Richard A. SLAUGHTER, Luke NAISMITH, Neil HOUGHTON, The Transformation Cycle, Melbourne, Swinburne University of Technology – Australian Foresight Institute, 2004.

La qualité de la gouvernance doit être la force qui met la Wallonie en mouvement

31 mars 2025

Federalism(e), gouvernance, Gouvernement, Governance

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Intervention de Philippe Destatte en synthèse à la journée d’étude

Progresser dans les outils de transformation de la Wallonie

Namur, Parlement de Wallonie, 21 mars 2025

Madame la Présidente de la Cour des Comptes,

Mesdames, Messieurs,

Chères et chers collègues,

Cette journée d’étude fut, assurément, riche en réflexion et enseignements pour ses participantes, participants et aussi pour ses organisateurs.

La volonté d’organiser la rencontre de ce 21 mars 2025 s’est imposée à nous dès cet été. En effet, pour transformer la Wallonie, la Déclaration de politique régionale du 11 juillet 2024 appelle à construire des politiques publiques de long terme, ajustables, transparentes et objectivées [1]. Ce positionnement rejoint celui de la Commission européenne qui, particulièrement depuis 2017, souhaite que les gouvernements adoptent une manière de travailler permettant de garantir des décisions politiques préparées de manière ouverte et transparente, éclairées par les meilleures données factuelles disponibles et soutenues par la participation des parties prenantes [2]. Ainsi, dans le cycle de la conception de politiques publiques et collectives efficientes, la disponibilité et la qualité des données, la pertinence des objectifs, la cohérence des décisions, l’allocation des ressources, et le suivi de la mise en œuvre apparaissent comme des phases essentielles dont il faut améliorer les outils. Ces sont également ces enjeux qui ont fait l’objet des trois tables rondes de cette rencontre. C’est pour cette raison qu’il a semblé important de rappeler l’existence, au moins théorique, du processus des politiques publiques et collectives [3].

Parlement de Wallonie – 21 mars 2025 – Photo Li Bia Moment – Copyright Institut Destrée – Droits SOFAM

Cette journée d’étude avait donc pour finalités de contribuer à ouvrir ce chantier et à susciter d’autres initiatives plus spécialisées, ainsi que des dynamiques d’apprentissage et de formation.

À l’issue de cette après-midi intense, je commencerai mon intervention par remercier :

– Madame la Présidente de la Cour des Comptes, Florence Thys, qui a structuré nos travaux, tant par son discours introductif qu’en acceptant de veiller, au perchoir, sur le bon déroulement de nos travaux ;

– l’ensemble des intervenantes et intervenants des différentes tables rondes et leurs animatrices et animateur : Emma Ortmann, Agnès Flémal et Christian Bastin, par leur travail de préparation en amont et leur animation rigoureuse, ils ont sans nul doute favorisé l’innovation ;

– vous toutes et vous tous pour votre intérêt et votre présence dans la maison de la démocratie wallonne ;

– toute l’équipe du Parlement de Wallonie pour son accueil et son appui technique ;

– enfin, l’équipe de l’Institut, sous la direction de Paul Delforge, ainsi que celle de Li Bia Moment pour les photos et captations vidéos, de même que le traiteur Jonathan Minne pour ses douceurs.

Madame la Présidente Thys, ce n’est ni pour vous séduire ni vous faire venir à cette tribune que j’avais écrit mon admiration pour la Cour des Comptes, son travail et son éthique. En effet, toute ma carrière professionnelle, à différentes fonctions, a été marquée par des relations d’une très haute qualité avec des conseillers et auditeurs de la Cour qui, chaque fois, ont porté ces valeurs essentielles de l’action publique avec un très haut professionnalisme. Ils m’ont également beaucoup appris. Je veux en citer trois en particulier : Pierre Joly, qui fut – comme conseiller budgétaire – mon plus proche collègue et ami à la Politique scientifique fédérale, Franz Wascotte avec qui nous avons participé à la fondation de la Société française d’Évaluation (SFE) puis, avec d’autres ici, à la Société wallonne de l’Évaluation et de la Prospective (SWEP), et enfin, Serge Roland. Je partage encore beaucoup de temps avec ce dernier, non seulement parce que c’est un spécialiste en gouvernance et évaluation des politiques publiques, mais aussi parce qu’il est, depuis que je préside l’Institut Destrée, trésorier de notre asbl. Dans les temps d’incertitude que chacun connaît, cela contribue fortement à la crédibilité de la gestion de nos finances.

Ce que vous avez dit dans votre keynote, Madame la Présidente, me paraît essentiel, en particulier sur base des exemples et audits que vous avez mentionnés. Ils sont particulièrement éclairants sur la gouvernance wallonne et confortent, sans cruauté excessive, nos constats sur des questions fondamentales. J’ai notamment relevé :

– la problématique de la formulation des objectifs à atteindre ;

– la vision des finalités à poursuivre ;

– la disponibilité et la collecte de données exploitables et fiables ;

– l’accessibilité et la réalité des moyens budgétaires ;

– la nécessité d’analyses prospectives et d’impact préalable en amont des constructions de politiques publiques ;

– l’adéquation des ressources humaines mobilisées (en nombre et en expertise) ;

– la maîtrise de l’information sur le pilotage des politiques ;

– la transparence de la mise en œuvre ;

– la capacité de corriger, d’infléchir ou d’accélérer les politiques lancées.

Toutes ces exigences constituent un chantier permanent dont vous nous avez rappelé à la fois l’ampleur, mais aussi l’ambition et la nécessité de s’en saisir.

Pour progresser dans les outils de transformation de la Wallonie, et après avoir entendu votre exposé et les trois tables rondes, je relève cinq défis transversaux pour lesquels nous devrons toutes et tous nous mobiliser.

1. Le premier défi est celui de l’élévation du niveau de qualité de ce que nous produisons et délivrons : les données, les objectifs, la décision publique, les actions, les mesures et les produits

Dans ces matières, tout regard complaisant est ennemi de la qualité ou de l’excellence que nous voulons atteindre. Toute donnée statistique pertinente est une information précieuse pour les politiques publiques, toute évaluation est source d’apprentissage et non un jugement qui sanctionne.

Travailler en aveugle est la pire chose qu’on puisse imaginer pour construire des politiques publiques, a dit Jean Hindriks. Or, comme l’a rappelé d’emblée Emma Ortmann, disposer de données de qualité reste un défi en Belgique. La qualité est d’abord celle de l’heuristique. Quand vous n’avez pas d’accord sur ce qu’est le réel, quand vous n’avez pas d’objectivation de ce qu’est le réel, alors tout devient une opinion, a justement rappelé Sébastien Brunet. Or, dans un régime démocratique, cette donnée est une construction sociétale qui doit prendre en compte les besoins citoyens.

Dans un État fédéral, l’interopérabilité des données doit être exemplaire. Non seulement, au niveau horizontal, entre les administrations et services d’un même niveau de gouvernance, mais également entre ces niveaux. Il s’agit d’un facteur de succès du fédéralisme belge, comme de l’intégration européenne. Or, au niveau wallon, l’interopérabilité n’est pas suffisamment pensée, a-t-on observé : de nombreux systèmes coexistent. Dès lors, les gestionnaires de données opèrent quasi tous de manière un peu différente.

Le principe de l’amélioration continue nécessite de ne plus faire moins bien qu’avant, a rappelé Philippe Defeyt. C’est particulièrement vrai pour les données qui manquent dans certains domaines de connaissance comme celui, dorénavant tellement important, du vieillissement. Rendre accessibles les données, tout comme les rapports de recherche, est essentiel. En Wallonie, les Cabinets et les administrations cultivent encore une culture du secret d’un autre âge, préjudiciable à la transparence démocratique, mais surtout à la qualité de la recherche. Il faut donc améliorer de manière tangible tant la collecte que le stockage et la diffusion des données, condition du bon pilotage des politiques publiques et collectives. Cette transparence, Michaël Van Cutsem l’a rappelé, est également une vertu à appliquer aux rapports d’évaluation.

On ne saurait non plus négliger la nécessité de se projeter dans le futur avant même la mise en œuvre d’une politique : évaluation prospective, anticipation, analyse préalable d’impact, recherche des effets systémiques et implication des acteurs dans les analyses sont des démarches qui ont été mentionnées. Le contexte budgétaire difficile – pas seulement en Wallonie – rend l’évaluation de plus en plus compliquée, voire menaçante pour les acteurs concernés. Ce qui la rend probablement aussi de plus en plus nécessaire.

Dans une démocratie qui se veut vivante et efficiente, le Parlement de Wallonie est un lieu appelé à jouer un rôle de plus en plus important pour prendre des initiatives en matière d’audit, d’évaluation, d’analyses anticipatrices. La Présidente Florence Thys a confirmé l’intérêt du Bureau du Parlement d’aller en ce sens, notamment par une sollicitation accrue de la Cour des Comptes.

En matière d’évaluation, la question du temps, de la temporalité est centrale. Il faut pouvoir identifier suffisamment tôt (early warning) que l’on n’atteindra pas l’objectif attendu, que les moyens budgétaires, les dispositifs opérationnels ou les processus administratifs ne permettront pas de délivrer les résultats attendus dans les temps requis. Sans vouloir évaluer tout, tout le temps et dans tous les sens, Pol Fyalkowski a préconisé une forme de planification par le gouvernement des politiques qui seraient évaluées pendant la législature, en ciblant les processus les plus utiles, et dont les résultats feraient l’objet d’une communication. Cette dernière n’a de sens que si la connaissance produite est appropriable et traduite en options opérationnalisables de politiques publiques et collectives. Il est également possible, comme l’a relevé Paul-Louis Colon, de faire de l’économie circulaire de la connaissance évaluatrice, c’est-à-dire de capitaliser sur ce qui a été analysé dans des circonstances proches, réutiliser, recycler ce qui existe.

2. Le deuxième défi est celui de l’apprentissage pour élever le niveau de compétences dans les outils de transformation

Élever le niveau de compétences constitue assurément la première étape pour surmonter ce strategic gap cher à l’Américain Igor Ansoff (1918-2002) et à Agnès Flémal. L’ancien directeur de projet à la Rand Corporation et grand concepteur du management stratégique faisait en effet de la qualité du capital humain un levier majeur pour atteindre les objectifs visés : les écarts de compétences permettent de mieux cerner les transformations nécessaires [4].

Il s’agit également de placer dans l’organisation ou le dispositif, les bonnes personnes au bon endroit. Il est également essentiel de développer en interne des compétences pour être en capacité de les activer quand elles sont nécessaires et, ainsi, gagner en autonomie. C’est surtout important de trouver des personnalités qui disposent des capacités et des expériences de transformation du système et de gestion du changement. Frédéric Panier a indiqué à quel point cette tâche était complexe et nécessitait souvent de faire appel à de nouveaux profils, extérieurs à l’organisation et capables de l’activer. Il faut également former des personnels à l’accompagnement du changement et leur permettre de développer des expériences dans ce domaine pour véritablement professionnaliser les acteurs du changement.

Si les savoir-faire sont nécessaires pour les processus, ils le sont également pour les données. Il s’agit d’un travail d’apprentissage de grande ampleur : dès l’école, une acculturation à la grammaire statistique est nécessaire, en développant, comme l’a souligné Vanessa Baugnet, la capacité de s’abreuver aux bonnes sources, de les collecter, de les critiquer également. Stéphane Vince a insisté sur l’apprentissage de la présentation des données, de manière ouverte, transparente et complète. Comme on se trompe parfois tant dans le reporting, le calcul ou l’interprétation, cette transparence permet les corrections d’erreur. Personnellement, je pratique cette méthode depuis longtemps qui consiste à copier sous mon graphique les lignes et colonnes de données qui ont servi à l’élaborer. Cela permet aux lecteurs attentifs et bienveillants, comme mon collègue administrateur de l’Institut Destrée, Luc Simar, d’attirer mon attention sur mes distractions.

Renforcer la culture de l’évaluation, l’appropriation de ses travaux, constitue également, comme Cécilia De Decker l’a souligné, une nécessité d’ordre pédagogique. Cela doit se pratiquer également avec les citoyennes et citoyens à qui on doit donner un feedback sur les résultats, en particulier quand ils se sont investis dans la démarche.

3. Le troisième défi est celui de l’ambition et de la hauteur des ressources mobilisées et donc également, de la concentration des actions et des moyens pour atteindre des masses critiques, faire levier et permettre la transformation

Ajouter des priorités à des priorités pour que tout semble devenir prioritaire n’a évidemment aucun sens. C’est également pour cette raison que les plans ne sont pas toujours opérationnels, car, fondamentalement, ils dispersent les objectifs, les moyens, les ressources et les efforts. Il faut donc apprendre à faire des choix stratégiques. La question de la granularité des objectifs et des impacts attendus est centrale, ainsi que plusieurs intervenants l’ont souligné. Olivier Vanderijst a demandé qu’on évite le spray and pray (vaporiser et prier), ce qui implique d’être sélectif, de s’interroger sérieusement sur les priorités, sur les moyens, sur les effets désirés et attendus, sur l’efficacité et l’efficience de ce qui va être entrepris, sur la cohérence des mesures d’autant que l’on construit des approches transversales.

Il s’agit également de pouvoir, quand c’est nécessaire, mettre des moyens importants et adéquats en place, tout en vérifiant, de manière itérative, les conditions de leur mise en œuvre. Cela doit se faire dans des logiques de long terme, dépassant les rythmes des agendas politiques quinquennaux. Tout en évitant, Raymonde Yerna l’a observé, de laisser des politiques conjoncturelles dériver de manière non fondée en politiques structurelles, sans autre raison que le fait qu’on n’ait ni pensé à les réinterroger ni programmé de remettre en cause leur pertinence. La gestion par objectifs, livrables et délais est donc essentielle.

Le contexte budgétaire régional, mais aussi global s’est transformé et est devenu critique : il faut désormais simplifier, rationaliser, pour amplifier, créer des synergies, mutualiser les ressources. Dans le même temps, il est indispensable d’armer les opérateurs et acteurs, y compris l’administration en leur ouvrant un surcroît de capacités et d’autonomie. Ainsi, le mandataire, sur le terrain, doit être celui qui doit avoir l’initiative d’engager les ressources, humaines et budgétaires, qui permettront d’obtenir les résultats attendus. Responsabiliser sans donner du pouvoir est absurde, a-t-on dit. La confiance est donc ici aussi essentielle.

Oser aborder les enjeux de front, adresser les problèmes de fond en élevant notre ambition est essentiel si nous souhaitons surmonter les difficultés, les dysfonctionnements, les insuffisances de nos stratégies publiques et collectives.

4. Le quatrième défi est celui de la création de sens pour identifier une situation désirée de moyen ou de long terme qui pousse à la transformation

Pourquoi agir ? Pourquoi créer de la valeur ? Pourquoi décarboner ? Pourquoi performer ? Pourquoi la Wallonie ? sont des questions auxquelles beaucoup n’ont pas de réponses.

Rendre la fonction publique plus sexy, plus attractive peut, cela a été dit, donner plus de sens à l’action des agents. On peut aussi évoquer les incitants financiers inspirés du monde privé marchand. La noblesse de faire partie de la fonction publique doit être une réalité, dans le vécu comme dans le regard qu’on lui porte. Cela ne veut pas dire qu’il faut que cette fonction publique vive dans la misère.

Et puis surtout, le sens passe par la responsabilisation des personnes, responsabilisation qui leur donne un cap, un horizon clair, une mission qui les motive, pour autant que les élues, élus et responsables n’essayent pas de tout baliser, tout réglementer, qu’ils laissent des latitudes et des choix pour celles et ceux qui sont quotidiennement sur le terrain. La condition sine qua non de la transformation, a-t-on dit, c’est de laisser de la liberté de gestion, de laisser au management la capacité de choisir ses collaboratrices et collaborateurs, de choisir ses ressources. Autant il est important que le politique accompagne la mise en œuvre, autant il doit laisser aussi de la liberté de prendre des initiatives adaptées à l’évolution de l’environnement.

La question du sens passe aussi, on l’a dit, par une meilleure prise en compte des dimensions et des enjeux sociétaux, des enjeux nouveaux de la société, des nouveaux types de données, d’indicateurs. Cela implique aussi de produire des données qui elles-mêmes ont du sens, qui font véritablement avancer la connaissance au profit de la société, comme le préconisent les Nations unies en insistant sur l’utilisation d’indicateurs de soutenabilité.

Et puis, dans ce registre du sens, la question de la raison d’être des politiques publiques a été posée. On peut en effet parfois se demander quelles sont l’actualité et la réalité dans le moment présent de finalités et d’objectifs, qui ont été identifiés voilà bien longtemps, même dans certains cas, voici quelques décennies. Cette observation nous rappelle l’importance de la rénovation des enjeux, rénovation notamment déterminée par des outils prospectifs. Cela nous renvoie évidemment à l’indispensable processus de veille permanente qui était sur l’image du cycle des politiques publiques et collectives, en première page du feuillet présentant le programme de cette journée d’étude [5].

5. Le cinquième défi est celui de la communalité, de notre capacité à construire un monde commun

Vous vous souvenez peut-être de ce mot commonality qui a été développé notamment par l’entrepreneur britannique Azeem Azhar dans son ouvrage Exponential [6]. Ce concept pose la question de ce que pouvons mettre en commun pour réussir la transformation.

Cela signifie qu’il faut cesser de penser que la transformation est juste l’affaire du gouvernement ; qu’elle ne relève ni de ma responsabilité, ni de mes budgets, nie de mes ressources, ni de mon temps. Ce concept pose donc la question du faire ensemble, de travailler avec ses pairs, de chasser en meute comme on dit dans les entreprises d’innovation ouverte ou de coopétition, c’est-à-dire d’abord mettre en cohérence les efforts qui, hier, étaient disparates. Seule cette implication collective est de nature à nous permettre de faire face au nouveau paradigme. Travailler le plus possible ensemble, pour renforcer nos apports mutuels et avoir davantage d’efficacité, a-t-on dit lors de la table ronde animée par Christian Bastin.

Cette mobilisation est également celle des citoyennes et des citoyens, dans une logique de Citizen science ou de renforcement de l’expertise des acteurs et aussi de l’expertise d’usage avec les acteurs de terrain, celles et ceux qui sont témoins des réalités, celles et ceux qui les vivent.

Communalité rime aussi avec transformation culturelle, c’est-à-dire changer de modèle. Comment entrer dans un modèle où culturellement, au niveau des mentalités, la qualité de la mise en œuvre, l’efficacité, l’efficience et la performance prennent une place suffisante, qu’elle ne soit pas localisée dans une partie du pays, dans une partie de la région, mais aussi qu’elle soit inscrite dans tous nos regards, comme devrait l’être l’esprit d’entreprendre.

Comment pouvons-nous changer tous ensemble et pas avec, d’une part, certains qui tirent, et, d’autre part, d’autres qui se laissent tirer ? Et, c’est aussi un point qui a été souligné, quand faut-il que le décideur s’empêche d’écouter les acteurs pour forcer des décisions ? Notamment, quand on veut éviter le plus petit dénominateur commun qui n’aura aucun impact sur le système.

Conclusion : le temps, la patience et l’action quotidienne

Permettez-moi de conclure.

Heuristique rigoureuse, suivi ouvert des données, évaluations ex ante, in itinere, ex post, analyse préalable d’impact, prospective et anticipation, spending review, monitoring, etc. quand, comment et pourquoi mobiliser ces outils, avec quelles philosophie, compétences et ressources ? Voici quelques questions qui ont été abordées lors de cette journée dont le fil conducteur a été l’activation de politiques publiques performantes.

Les objectifs de la rencontre étaient les suivants :

– prendre conscience des forces et faiblesses des acteurs de la Wallonie en matière de policy design ;

– réaffirmer la volonté d’une amélioration de la trajectoire de développement de la Wallonie au travers de la mobilisation des outils et démarches permettant de rencontrer les exigences de politiques publiques orientées vers les résultats plutôt que construites autour de la consommation des ressources ;

– échanger sur les bonnes pratiques déjà existantes dans l’administration et les entreprises afin de porter le changement vers une Wallonie plus performante.

Seuls un peu de recul et une analyse sérieuse nous permettront d’affirmer que nous avons atteint ces objectifs que nous voulions ambitieux.

Mais tout n’est pas dans les outils.

Les temps présents nous font vivre des transformations majeures où la violence d’État, qui est, elle aussi, une forme d’action publique et collective, nous apporte chaque jour son lot de dévastations et de drames humains : dans les Grands Lacs, aux frontières de l’Ukraine et de la Russie, au Soudan, au Yémen, en Syrie et bien sûr en Palestine et en particulier à Gaza.

Remettre sur sa table de chevet La Guerre et la Paix de Léon Tolstoï (1828-1910) est, en cette période, plus utile que jamais. Dans l’épilogue de son livre magistral, publié de 1863 à 1869, le romancier de la complexité pose deux questions.

La première question de Léon Tolstoï est : qu’est-ce que le pouvoir ?

Le pouvoir, répond-il, découle des rapports d’un personnage déterminé avec d’autres personnages, et il ajoute : ces rapports sont tels que, moins ce personnage prend part à l’action commune, plus il exprime d’opinions, d’hypothèses, de justifications, au sujet de cette action en cours [7].

Surtout dans la politique collective, démocratiquement contractualisée, l’élu ne saurait être au balcon. Il doit être en première ligne, donner le sens, l’impulsion, veiller constamment à la mise en œuvre, pour enfin pouvoir se dire et mettre en évidence à la fin de son mandat le fait qu’il a atteint ses objectifs, qu’il a – comme on l’a souligné – obtenu des gains d’efficacité, gagné en efficience. Et que, pour cette raison, il sera réélu. Il l’aura fait avec un soft leadership, bien entendu. Le despotisme que certains cultivent ou appellent aujourd’hui de leurs vœux peut donner à la société le repos, non le salut écrivait déjà en 1892 le titulaire de la chaire d’Économie politique de l’Université de Liège, Émile de Laveleye (1822-1892), dans le Gouvernement dans la démocratie [8].

La seconde question de Léon Tolstoï est : quelle est la force qui met les peuples en mouvement ?

Il répond que le mouvement des masses n’est produit ni par le pouvoir ni par l’activité intellectuelle, ni par l’union de l’un et de l’autre (…), mais par l’activité de tous ceux qui prennent part aux événements (…) [9]

Cette problématique de la gouvernance démocratique me tient à cœur depuis longtemps [10]. Le CEO d’AKT for Wallonia l’a rappelé : c’est celle de l’équilibre de la cocréation avec et entre les acteurs et le leadership politique.

En effet, nous ne pouvons pas douter du fait que les portes de la transformation s’ouvrent par le bas, par le travail quotidien des parties prenantes – parmi lesquelles, bien entendu l’Administration -, les acteurs, les citoyennes et les citoyens. Comme l’observait Luc Bernier, professeur à l’École nationale d’Administration du Québec, qui lui aussi fréquente l’auteur d’Anna Karénine, c’est le cumul des décisions dans les tranchées administratives qui finit par composer ce qui est mis en œuvre [11]. Je dirai de mon côté que l’implémentation des politiques collectives est d’abord un dur travail de fantassin dans les tranchées de la gouvernance démocratique.

On l’a compris, la réussite de la transformation de la Wallonie n’est pas une mince affaire. Soyez-en persuadés : la qualité de la gouvernance doit être la force qui met la Wallonie en mouvement. Cette transformation nécessite de s’y mettre immédiatement. Elle s’inscrira, soyons-en certains, dans la durée.

Rappelons-nous que la devise du Maréchal Michaïl Koutouzov (1745-1813), si cher à Tolstoï, vainqueur de Napoléon, était : TEMPS ET PATIENCE.

Nous avons fait nôtre depuis longtemps cette maxime du prince de Smolensk. Ce qui ne nous empêche pas d’agir au quotidien, avec volontarisme, comme nous l’avons fait ensemble aujourd’hui.

Je vous en remercie.

Philippe Destatte

@PhD2050

Sur le même sujet : Pour une gouvernance démocratique capable de construire des politiques publiques et collectives performantes (12 mars 2025)

[1] Déclaration de Politique régionale wallonne, Avoir le courage de changer pour que l’avenir s’éclaire, Législature 2024-2029, Namur, 11 juillet 2024.

https://www.wallonie.be/sites/default/files/2024-07/DPR2024-2029.pdf

[2] Better Regulation Guidelines, Commission Staff Working Document, p. 5sv, 7 Juillet 2017 (SWD (2017) 350). https://www.europarl.europa.eu/RegData/docs_autres_institutions/commission_europeenne/swd/2017/0350/COM_SWD(2017)0350_EN.pdf

[3] Philippe DESTATTE, Pour une gouvernance démocratique capable de construire des politiques publiques et collectives performantes, Blog PhD2050, Namur, le 12 mars 2025. (Background paper pour la journée d’étude du 21 mars 2025 au Parlement de Wallonie Progresser dans les outils de transformation de la Wallonie).

https://phd2050.org/2025/03/12/gouvernance-democratique-performante/

[4] Igor H. ANSOFF, Strategic Management, London, Palgrave Macmillan, 1979. – I. H. ANSOFF, Corporate Strategy, London, Penguin Books, 1988.

[5] Processus des politiques publiques et collectives, dans Feuillets de la Wallonie, mars 2025, p. 1. https://www.institut-destree.eu/wa_files/2025-03-21_institut-destree_outils-transformation_journee-etude.pdf

[6] Azeem AZHAR, How Accelarating Technology is leaving us behind and what to do about it, p. 254-258, London, Random House, Business, 2021.

[7] Léon TOLSTOÏ, La Guerre et la Paix, coll. Bibliothèque de la Pléiade, p. 1586-1587, Paris, Gallimard-NRF, 1952.

[8] Émile de LAVELEYE, Le gouvernement dans la démocratie, t. 2, p. 208-211, Paris, Félix Alcan, 2ed., 1892.

[9] et, ajoute Tolstoï, fort de son observation de la Révolution française, qui se groupent de telle façon que ceux qui agissent le plus directement sont les moins responsables, et réciproquement. Ce qui vaudrait une autre analyse…

[10] Voir Ph. DESTATTE, La coconstruction, corollaire de la subsidiarité en développement territorial, Hour-en-Famenne, Blog PhD2050, 3 août 2023, https://phd2050.org/2023/08/03/la-coconstruction-corollaire-de-la-subsidiarite-en-developpement-territorial/ – Ph. DESTATTE dir., Contrats, territoires et développement régional, Charleroi, Institut Destrée, 1999.

http://www.wallonie-en-ligne.net/1999_Contractualisation/Philippe-Destatte_dir_Contrats-territoires-et-developpement-regional_Institut-Destree_1999.pdf

[11] Luc BERNIER, La mise en œuvre des politiques publiques, dans Stéphane PAQUIN, Luc BERNIER et Guy LACHAPELLE, L’analyse des politiques publiques, p. 257, Montréal, Les Presses de l’Université de Montréal, 2010.