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Namur, le 16 septembre 2014

Un projet pour la Wallonie, c’est l’exigence partagée de plus de démocratie et d’un meilleur développement, a-t-on souvent souligné. Pour y parvenir en 2014, il s’agit de répondre à des enjeux dont le niveau de priorité est souvent variable en fonction des acteurs mais aussi des moments, les processus de dramatisation leur échappant parfois. En se basant sur les travaux menés par le Collège régional de Prospective de Wallonie depuis 2011, notamment la réflexion prospective Wallonie 2030 [1], on pourrait retenir cinq enjeux majeurs pour la nouvelle législature wallonne 2014-2019. Nous les intitulerons création et croissance des entreprises, adéquation de la formation au développement régional, refondation de la fonction publique, trajectoire budgétaire, articulation des territoires au projet régional. Autant de questions pour le gouvernement Magnette-Prévot [2].

1. Création et croissance des entreprises

En Wallonie, comme partout, les entreprises constituent les véritables piliers de la croissance et du développement économique et social. Le rôle des pouvoirs publics, aux niveaux local, régional, fédéral, européen et global consiste à créer un cadre favorable pour leur création et leur expansion, dans le respect de normes éthiques, sociales et environnementales qui soient aussi compatibles que possible avec leur compétitivité au niveau mondial. Comment dès lors faciliter la création et la croissance des entreprises, stimuler l’innovation et assurer un développement économique durable ?

Pour continuer à reconstruire l’économie wallonne, le gouvernement wallon va poursuivre la logique du Plan prioritaire wallon (dit Plan Marshall) en se concentrant sur les actions présentant le plus de valeur ajoutée, en orientant l’innovation et la recherche sur la valorisation économique et commerciale ainsi que sur la création d’emplois, et en renforçant les efforts d’internationalisation des entreprises [3]. Son objectif est de retrouver le ratio prôné par la Commission européenne de 20% de part de l’industrie dans le PIB wallon en 2020. On en est loin : ce taux ne cesse de baisser pour plusieurs raisons. Il s’élevait en 2012 à 12,7 % en Wallonie et à 15,2 % dans les 28 [4]. Les atouts du gouvernement pour l’améliorer : le renforcement des rôles de la SRIW, de la Sogepa et de la Sowalfin, la mise en place de l’Agence pour l’Entreprise et l’Innovation (AEI), la poursuite des programmes NEXT (économie circulaire), Creative Wallonia, Novallia (financement des PME innovantes), le développement de la veille économique, stratégique et prospective, l’amélioration de la transition entre la recherche, le monde économique et industriel [5], la simplification radicale et l’évaluation de la pertinence des mécanismes d’aide aux entreprises et à l’emploi [6], etc. L’amélioration du taux d’emploi dans toutes les classes d’âge, dans tous les bassins et à tous les niveaux de qualification est l’obsession du gouvernement [7]. Mais – faut-il l’écrire ? – l’emploi n’est pas la finalité de l’entrepreneur mais la conséquence de la mise en mouvement d’un grand nombre de variables. L’essentiel reste, que l’on aime ou non l’idée, la création de richesses, ce qui nécessite une croissance nette de l’emploi dans les secteurs industriels et tertiaires marchands [8]. La Déclaration de politique régionale fait du secteur marchand le vecteur principal de l’augmentation du taux d’emploi [9].

2. L’adéquation de la formation au développement régional

La question est connue depuis longtemps. Il s’agit de savoir comment optimaliser les structures et les modèles d’éducation et de formation pour répondre à la fois aux finalités d’apprentissage, de créativité et d’émancipation individuelles et collectives. La réponse est difficile. Au delà de la construction critique de la personne, il est nécessaire d’accorder une attention particulière au développement des ressources humaines dont les entreprises ont besoin. Le nouveau gouvernement rappelle que les compétences de l’enseignement, de la recherche, de la culture et des médias sont essentielles en termes d’innovation et de compétitivité, mais aussi qu’elles sont gérées par la Communauté française [10], c’est dire si la mobilisation de ces compétences au profit de la Wallonie constitue elle aussi un enjeu. La voie pour y accéder reste à déterminer mais elle relève bien de l’innovation. A défaut d’une reconfiguration du paysage institutionnel francophone, une rationalisation en vue d’une plus grande efficience, ainsi qu’une réorganisation des relations entre matières interdépendantes mais trop cloisonnées serait bien nécessaire. Le chemin pris par cette législature est à nouveau celui des synergies. L’expérience passée laisse sceptique les observateurs mais ce chemin peut se révéler efficace dans le domaine de la formation en alternance. Le gouvernement a en effet décidé de confirmer ce programme, expérimenté notamment par l’IFAPME, comme filière d’excellence, en donnant la priorité à la rencontre des qualifications demandées par les entreprises dans le cadre du Pacte pour l’Emploi et la Formation [11]. Au delà, la mise en adéquation des formations et des besoins d’emploi nécessitera probablement des mesures astreignantes qui peuvent être perçues ou non dans la Déclaration de politique régionale, selon la compréhension que l’on a de certains de ses paragraphes [12].

3. La refondation de la fonction publique

Cet enjeu ne constitue qu’une dimension d’une question plus large sur laquelle nous reviendrons en conclusion de ce papier et qui nous interroge sur la manière d’établir une gouvernance collective, participative et publique, à la mesure de la démocratie que le XXIème siècle doit construire, en s’appuyant sur des processus de débat, de concertation et de décision.

La refondation de la fonction publique wallonne ne peut s’appuyer que sur une reconnaissance profonde des agents, du travail qu’ils réalisent et de la place fondamentale qui est la leur dans la société. Au delà de la gestion par mandats et par plans opérationnels, on doit aussi changer les ressorts de l’implication du personnel. Il s’agit d’une dynamique relevant de la culture des organisations, qu’il faut revisiter, celle de construire sur la confiance et sur la reconnaissance explicite d’une utilité sociale. Ce renouveau demande de l’empowerment (autonomisation et responsabilisation) de la part de l’ensemble des agents, par des délégations élargies, associées à un mode de gouvernance des ressources humaines développant la prise de risque et en acceptant les erreurs comme autant d’apprentissages.

La communication du gouvernement wallon à ce sujet, portant essentiellement sur la seule réduction des effectifs dans l’administration, ne manque pas d’étonner car le chapitre consacré à la fonction publique dans la Déclaration de politique régionale comporte des pistes positives et concrètes de nature à développer réellement l’innovation dans ce domaine : évolution des plans opérationnels en des contrats d’administration qui seraient de véritables contrats de partenariat entre le gouvernement et l’administration, qui fixeront, pour la durée de la législature, des objectifs quantitatifs et qualitatifs à atteindre, les moyens humains et de fonctionnement ainsi que les droits et obligations de chacune des parties prenantes (gouvernement, ministres et mandataires), mise en place de protocoles de collaboration arrêtant la répartition des rôles entre le mandataire, le gouvernement et les ministres, développement de l’audit interne, formation à la gestion de projet et à l’excellence opérationnelle (Lean Management, etc.), mise en place d’une politique de carrière innovante et de rémunération motivante axée sur l’évaluation et les acquis de l’expérience, etc. [13]

4. La trajectoire budgétaire

L’équation à résoudre par la Région wallonne est ardue, faute d’avoir anticipé lors des gouvernements Van Cauwenberghe et Demotte. D’abord, la Région doit répondre aux obligations liées au Traité sur la Stabilité, la Coordination et la Gouvernance au sein de l’Union économique et monétaire (TSCG) et à la requalification de la dette régionale suite à l’intégration, par Eurostat et l’Institut des Comptes nationaux, de certains organismes financiers wallons dans le périmètre des administrations publiques. Le fait que le gouvernement wallon ait émis l’intention de reporter l’équilibre budgétaire à 2018, au lieu de 2016, fait débat [14]. Ensuite, la Région wallonne doit intégrer les contraintes de court, moyen et long termes que lui impose la nouvelle loi de financement qui dispose que la dotation de transition accordée à la Région wallonne se tarira en 2024. De surcroît, le transfert de nouvelles compétences, dans le cadre de la dernière réforme de l’Etat, ne bénéficiera pas de la totalité des montants qui étaient dédiés à celles-ci au Fédéral. Enfin, la Région wallonne disposera d’une autonomie fiscale accrue. Cette dernière question est loin d’être anodine et, tant en matière d’impôt foncier que d’impôt sur le revenu, le Parlement devra débattre de la politique fiscale et de l’organisation de la taxation.

Le nouveau gouvernement wallon a annoncé un gel des budgets régionaux en 2015 et 2016 afin de dégager des marges pour des initiatives nouvelles. L’idée peut paraître séduisante surtout parce qu’elle permet enfin de mener les réflexions sur les choix budgétaires stratégiques, c’est-à-dire pluriannuels, qui devraient être opérés, réflexions qui semblent ne pas avoir été menées jusqu’ici. C’est en effet la meilleure manière de pouvoir y réfléchir avec les acteurs et de les mobiliser autour d’un projet clair et coconstruit, donc débattu dans la société et au Parlement. L’objectif reste d’accélérer le redéploiement. Cela sera particulièrement nécessaire pour le financement des compétences transférées.

Parallèlement, le gouvernement met en place un dispositif sans précédent de gouvernance budgétaire et fiscale, en resserrant le pilotage budgétaire de l’ensemble des administrations et entités qui lui sont liées par un Comité de monitoring présidé par la Direction générale du Budget du Service public de Wallonie (DGT2). Cet outil, que l’on attendait depuis longtemps, est en effet de nature à permettre un meilleur suivi des recettes, un conception pluriannuelle et plus rigoureuse des budgets, ainsi qu’un suivi plus efficace et transparent de la consommation budgétaire [15]. Le renforcement de la place de l’administration wallonne dans ce processus constitue assurément une bonne nouvelle, notamment pour le Parlement qui pourra mieux appréhender la réalité budgétaire.

5. L’articulation des territoires au projet régional

Depuis une quinzaine d’années, en relation avec l’émergence de bassins de vie ou de communautés de communes, mais aussi en lien avec les débats sur l’avenir des intercommunales de développement et des provinces, se pose en Wallonie la question d’une nouvelle gouvernance territoriale : comment faire pour que le développement des territoires bénéficie à la Wallonie tout entière ? Les territoires et les villes apparaissent d’ailleurs, partout dans le monde, de plus en plus comme les niveaux pertinents du développement. Le Collège régional de Prospective a insisté sur le besoin d’instaurer une nouvelle gouvernance territoriale qui s’articule au niveau régional et qui construise une coopération contractuelle entre les différentes échelles territoriales, des quartiers aux communes jusqu’à la région, et plus seulement une relation de tutelle et de subventionnement. Enfin, le Collège a préconisé l’élaboration d’un référentiel territorial régional intégré, c’est-à-dire la construction d’un plan stratégique d’ensemble qui rassemble à la fois la vision territoriale et le développement économique et social, tant aux niveaux régional que territorial. On se rappelle qu’un accord n’avait pu être formalisé lors de la dernière législature sur la révision du Schéma de Développement de l’Espace régional (SDER).

Le nouveau gouvernement wallon entend concrétiser une vision stratégique à long terme du territoire wallon dans une logique de développement durable [16] , en rencontrant les enjeux d’attractivité territoriale, de compétitivité, de mobilité, d’aménagement parcimonieux du territoire. On se réjouira de lire dans la DPR que les projets territoriaux, élaborés au niveau supracommunal, couvriront l’ensemble de la Wallonie et s’articuleront avec la vision régionale pour assurer un développement territorial équilibré [17]. Pour ce faire, le gouvernement Magnette-Prévot indique son intention de renforcer l’approche supracommunale ainsi que de développer des partenariats contractualisés entre la Région, les provinces, les éventuelles communautés de territoire et les communes[18]. Par ailleurs, l’actualisation du SDER reste à l’ordre du jour, avec la nécessité affirmée et bienvenue d’une cohérence avec le Plan Marshall et les objectifs de redéploiement économique de la Wallonie. En fait, c’est lui qui doit réaliser l’articulation avec les stratégies supracommunales. C’est aussi sur ce SDER que devraient s’appuyer l’ambitieuse politique de la ville que le gouvernement veut mener, les réponses aux défis de la ruralité, ainsi que la mise à disposition de terrains attractifs pour le développement des entreprises [19]. Dans ce dernier domaine, la Sogepa se voit confier une mission d’ensemblier pour la réhabilitation des sols, avec l’appui de l’expertise technique de SPAQuE [20].

Conclusion : confiance, partenariat et changement

D’autres enjeux que les cinq évoqués ici trop rapidement attendent bien entendu la Wallonie. Tant les réalités quotidiennes que l’Europe seront là pour les rappeler. N’en doutons pas, le renforcement de la cohésion et de l’inclusion sociales, l’accès aux droits fondamentaux des citoyens, les défis environnementaux et énergétiques, y compris le changement climatique, le vieillissement de la population, la coopération européenne, la responsabilité qui est la nôtre à l’égard des pays en moindre développement, seront aussi à l’ordre du jour de la nouvelle législature. La Déclaration de Politique régionale ne les néglige pas. La manière avec laquelle l’ensemble de ces enjeux seront pris en charge contribuera – ou non – à (re)construire la confiance, qui est un des leitmotive du Ministre-président Paul Magnette.

Malgré certaines dérives sémantiques répandues depuis quelques années, la Wallonie, ce n’est toutefois ni uniquement son gouvernement ni uniquement ses pouvoirs publics. Lorsque, au début des années 1990, le Ministre-président Bernard Anselme émettait le slogan « La Wallonie, c’est nous ! » il exprimait bien l’idée d’une collectivité humaine et politique au sens large à laquelle, un peu plus tard, la gouvernance – c’est-à-dire la gestion collective à partir des acteurs – a donné une base concrète. Le nouveau gouvernement ne dit pas autre chose lorsqu’il appelle à un partenariat quotidien et intensif entre toutes les forces qui veulent concourir à la transition économique, sociale et environnementale [21] – les citoyens, les entrepreneurs, les associations et les pouvoirs publics – et lorsqu’il évoque la réalisation d’un Pacte qui donne un sens et un horizon, (…) au delà des divisions dépassées et des querelles intestines [22]. Ce pacte – que nous avions appelé contrat sociétal – constitue en effet, avec le renforcement du rôle du Parlement wallon et une participation plus active des citoyens à la vie publique, la clef de la réussite [23]. Il reste toutefois à écrire et à conclure.

La Wallonie est en attente de ruptures et de mutations profondes. Alors que le mot « changement » apparaissait tabou sur les bords de la Meuse namuroise voici encore quelques mois, la Déclaration de politique régionale indique que concentrer l’action sur ce qui déclenchera le changement, c’est oser engager les réformes nécessaires [24].

Si le gouvernement s’engage sur le terrain de l’évaluation participative et du partenariat avec les acteurs pour réorganiser son environnement institutionnel et administratif [25], refonder son développement territorial, et organiser à long terme les compétences transférées du fédéral [26], la Wallonie s’en trouvera transformée. Il reste à convaincre et à mobiliser les Wallonnes et les Wallons.

Philippe Destatte

https://twitter.com/PhD2050

[1] Notamment : Philippe DESTATTE, Wallonie 2030, Quelles seraient les bases d’un contrat sociétal pour une Wallonie renouvelée ? Rapport général du congrès du 25 mars 2011, 19 p.

http://www.college-prospective-wallonie.org/Documents/Philippe-Destatte_Wallonie2030_Rapport-General_2011-03-25_Final_ter.pdf

[2] Une version synthétique de ce texte a été publiée dans L’Echo du 16 septembre 2014, sous le titre Les cinq enjeux majeurs pour la législature wallonne, p. 13.

http://www.lecho.be/agora/analyse/Les_cinq_enjeux_majeurs_pour_la_legislature_wallonne.9545243-2338.art

[3] Parlement wallon, Session extraordinaire 2014, Déclaration de politique régionale, Oser, innover, rassembler, Namur, Juillet 2014, 72 p. 23 juillet 2014 Doc. 20 (SE2014) N°1, p. 16. – voir aussi l’interview de Jean-Claude Marcourt par Christophe de Caevel, « Tout doit pouvoir être remis à plat, mêmes les pôles de compétitivité« , dans Trends-Tendances, 28 août 2014.

[4] Source BNB-Eurostat. Florence HENNART, Spécialisation intelligente des Régions, Quelle stratégie en Wallonie ? Exposé aux Midis de l’Innovation, SPW-DGO6, 24 juin 2014.

Cliquer pour accéder à Midis%20innovation%2024juin2014-florenceHennart.pdf

[5] Déclaration de politique régionale…, p. 23 et 24.

[6] Ibid., p. 8 et surtout 11 : Le Gouvernement entend profiter de la présente législature pour analyser les dispositifs de soutien à l’activité et à l’emploi à la lumière du contexte socio-économique wallon et des stratégies de redéploiement économique de la Wallonie.

[7] Ibid., p. 4.

[8] Idée que nous n’avons, comme d’ailleurs l’Union wallonne des Entreprises, cessé de porter depuis 1991 : voir notamment Albert SCHLEIPER, Le devenir économique de la Wallonie, dans La Wallonie au futur, Le défi de l’éducation, p. 131-133, Charleroi, Institut Destrée, 1992. – Ph. DESTATTE, La Wallonie au futur, 10 ans de construction d’un projet de société, p. 20, Charleroi, Institut Destrée, 1997.

[9] L’augmentation du taux d’emploi constitue une priorité pour le Gouvernement. Le secteur marchand doit être le vecteur principal, parce qu’il permet de conjuguer la création d’emplois, la création de richesses et la soutenabilité budgétaire, aux côtés du secteur public et du secteur non marchand qui assument des prestations sociales et collectives indispensables et dont le rôle doit être confirmé, voire renforcé. Déclaration de politique régionale…, p. 9.

[10] Ibid., p. 7 et 20.

[11] Ibid., p. 10.

[12] Ibid., p. 14 et 15.

[13] Ibid., p. 62-63.

[14] Voir notamment : Anaïs SOREE, « La Wallonie ne remplit pas son contrat », Interview de Jean Hindriks, dans L’Echo, 30 août 2014, p. 7. – Stéphane TASSIN, Les ministres wallons suent sur le budget, dans La Libre, 4 septembre 2014.

[15] Déclaration de politique régionale…, p. 60-61.

[16] Ibid., p. 45-46. On ne fait toutefois nulle part référence à la Stratégie régionale de Développement durable, lancée utilement par le précédent gouvernement wallon, malgré les réelles maladresses de sa conception et de sa mise en œuvre.

[17] Ibid., p. 47.

[18] Ibid., p. 67.

[19] Ibid., p. 47-48. – voir aussi Stéphane TASSIN, L’image de l’administration doit changer, Le ministre Carlo Di Antonio (CDH) veut déjà revoir le CoDT et le SDER initiés par son prédécesseur Ecolo, dans La Libre, 9 septembre 2014.

[20] Ibid., p. 53-54.

[21] Ibid., p. 6.

[22] Ibid., p. 7.

[23] Ibid., p. 60 : Le gouvernement veillera également à améliorer la dynamique démocratique en Wallonie. Cela passe par un renforcement du rôle du Parlement et une participation plus active des citoyens à la vie publique.

[24] Ibid., p. 7.

[25] Ibid., p. 59 : proposer, sous la responsabilité du ministre-président et en lien avec chaque ministre, une simplification et une réduction du nombre de structures publiques et parapubliques, régionales et locales, sur base d’une évaluation des missions, du coût et de la plus-value de ces structures et de leur organisation interne pour les citoyens et les entreprises.

[26] Ibid., p. 28 : Santé : Le Gouvernement wallon veillera à assurer la continuité des politiques menées qui, pour nombre d’entre elles, fonctionnent déjà de manière satisfaisante, et rassemblera les acteurs de terrain de chaque secteur afin d’envisager la meilleure évolution possible de ces nouvelles politiques à long terme. Voir aussi pour les allocations familiales, p. 29 et 30.

Hour-en-Famenne, le 31 décembre 2013

From anticipation to action est un livre fondateur de la prospective, dû à la plume de Michel Godet en 1994 [1]. Préfacé par le prospectiviste américain Joseph F. Coates, ce texte constituait la première mouture de ce qui allait devenir, au fil de nouvelles expériences du terrain, le manuel bien connu de prospective stratégique [2]. Ainsi, cet ouvrage, publié par l’UNESCO, valorisait une des marques de fabrique du disciple de Jacques Lesourne et son successeur à la chaire de Prospective industrielle du Conservatoire national des Arts et Métiers à Paris (CNAM) : le fameux triangle grec qui figurait d’ailleurs sur la couverture de l’édition française de ce texte (1991). Ce schéma pédagogique met en évidence et en interrelation trois composantes essentielles de l’attitude et du processus de la prospective : l’anticipation que favorise la réflexion prospective, l’appropriation intellectuelle et affective des enjeux et des réponses à y apporter, la volonté stratégique qui se décline en actions collectives et adéquates. La leçon enseignée par Michel Godet est que le passage de l’anticipation à l’acte stratégique ne peut se passer du sens, de la mobilisation et de l’appropriation du processus prospectif par les parties prenantes.

Anticipation, appropriation et action sont des concepts-clefs que les entreprises et les organisations attentives à l’intelligence stratégique, et donc à la prospective, ont intérêt à avoir à l’esprit.

L’anticipation de mon avenir est constitutive de mon présent

Comme le relevait le pionnier de la prospective Gaston Berger (1896-1960) citant l’académicien Jules Chaix-Ruy, l’anticipation de mon avenir est constitutive de mon présent : on ne saurait dans sa vie se couper de cet amont que constitue le passé et de cet aval que sera  le futur. Cet isolement rendrait le présent absurde [3]. La faculté d’anticipation permet non seulement de se représenter une évolution ou un événement ainsi que ses conséquences avant qu’ils ne se réalisent, mais aussi et surtout d’agir, en prévenant ou en devançant ce moment favorable ou fatidique. L’action, voire la réaction, à cette connaissance générée, est indissociable de l’anticipation. En prospective, à l’initiative semble-t-il de Hasan Ozbekhan (1921-2007) [4], on parle de préactivité lorsque l’acteur prend en considération les changements possibles et qu’il s’y prépare, et de proactivité lorsque, ayant identifié l’intérêt de cet événement ou de cette évolution, il mène une action volontariste destinée à le ou la provoquer. C’est aussi ce professeur à l’Université de Pennsylvanie qui a popularisé le terme d’anticipation dans le monde de la prospective, y voyant un modèle construit logiquement et concernant un avenir possible, assorti d’un degré de confiance non encore défini [5]. L’astrophysicien autrichien Erich Jantsch (1929-1980), qui s’en est considérablement inspiré, assimilait les anticipations aux futuribles chers à Bertrand de Jouvenel ou les alternative world futures d’Herman Kahn [6].

Le concept d’anticipation fait actuellement l’objet d’un effort tangible de clarification et d’approfondissement par les prospectivistes Riel Miller (UNESCO), Roberto Poli (UNESCO Chair of Anticipatory Systems, University of Trente) et Pierre Rossel (Ecole polytechnique fédérale de Lausanne). Se basant notamment sur les travaux des Américains Robert Rosen (1934-1997) [7] et John W. Bennett (1915-2005) [8], ces chercheurs réunis autour de la direction de la prospective de l’UNESCO s’interrogent sur la possibilité de fonder explicitement l’anticipation comme une discipline constituant un ensemble de compétences qui permettent aux êtres humains de prendre en compte et d’évaluer des évolutions futures [9]. Cette réflexion est assurément stimulante sur le plan de la prospective d’autant qu’elle rejoint l’effort de la Commission européenne de désenclaver les recherches prospectives. Ainsi, la direction générale de la Recherche et de l’Innovation s’investit-elle de son côté, et depuis plusieurs années, dans les Forward Looking Activities (FLA), les activités à vocation prospective  [10], comme jadis l’Institut européen de Séville l’avait fait en développant, autour de la prospective, les outils d’intelligence stratégique en politiques publiques (Strategic Policy Intelligence – SPI) [11].

L’anticipation, si elle s’écarte résolument de la simple imagination prophétique ou de la prévision sans vocation stratégique, pour intégrer des méthodes de veille et de recherche prospectives et en faire un outil d’intelligence économique ou territoriale, constitue une ressource de premier choix pour l’entreprise.

L’appropriation des enjeux et des réponses à y apporter, premier facteur de changement

Intuitivement mais aussi par expérience, le responsable de toute organisation sait que le pilotage de l’entreprise ne saurait se faire à partir d’une tour de contrôle coupée des laboratoires, des ateliers et de l’ensemble des services qui contribuent à son fonctionnement, pas plus que de ses bénéficiaires extérieurs. Toute dynamique d’évolution, de changement est fondée sur l’interaction, la communication, l’implication de chaque acteur. Comme le rappelait Michel Crozier, les moyens, surtout quand ils sont humains, ne se plient pas aussi facilement aux objectifs et bloquent finalement – et heureusement – la belle ordonnance rationnelle [12]. Ce sont donc le pragmatisme et la réalité du terrain qui prévalent.

Philippe Bernoux a montré que, dans une vision du changement non imposé (différent du loyalty or exit de Hirshman [13]…), deux principes sont prépondérants : l’autonomie des acteurs et la légitimité qu’ils accordent aux décisions les concernant, et qu’ils exprimeront par leur « voice », la prise de parole protestataire [14]. Pour l’auteur de Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations, le changement constitue bien un apprentissage de nouvelles manières de faire, de nouvelles règles, un apprentissage par assimilation de nouvelles régulations. Le changement ne peut être que coproduit, fabriqué par tous les acteurs [15]. Le changement ne peut avoir lieu que s’il y a construction de nouvelles relations : changer, c’est rendre possible le développement de nouveaux jeux de relations. Cet ajustement ne peut d’ailleurs être que le fait des personnes en interrelations ainsi que des systèmes de relations qu’elles contribuent à créer [16]. Bernoux rappelle que, plus que les structures des organismes et des institutions, l’interaction entre les acteurs est centrale. Elle suppose l’autonomie réelle des acteurs, même s’ils ne peuvent tout faire puisqu’il y a des règles : sans leur capacité d’action, le changement ne peut avoir lieu. Ainsi, ces acteurs sont-ils de vrais acteurs et ne peuvent être réduits à un rôle d’agents agis [17]. Et même davantage : comme l’indique le psychologue du management Harold J. Leavitt (1922-2007), quel que soit le pouvoir que possède le l’acteur- « changeur », quel que soit son rang dans la hiérarchie, l’acteur « changé » reste maître de la décision finale [18]. Cette observation est valable pour l’entreprise qui, bien qu’institution, est aussi actrice : elle conserve toujours la capacité d’influer sur un environnement auquel elle n’est pas soumise, de participer à la construction sociale du marché, de garder en partie la maîtrise de ses interactions avec la société [19]. Ainsi, les changements ne réussissent que s’ils sont acceptés, légitimés et transformés par les acteurs chargés de les mettre en œuvre [20].

Arrêtons donc de penser que l’on puisse transformer en restant extérieur au système ou en se cantonnant dans un rôle de grand architecte. C’est parce que les acteurs seront concernés et impliqués qu’ils porteront la stratégie du changement. Cela induit qu’ils co-construisent et partagent la vision de l’entreprise, ses finalités, les enjeux de l’environnement et les bonnes réponses à y apporter. Collectivement.

L’action : des finalités au processus de transformation

Dans une célèbre conférence donnée au Centre de Recherches et d’Etudes des Chefs d’Entreprises, Gaston Berger définissait l’action véritable comme une série de mouvements tendant à une fin; elle n’est pas, disait-il, l’agitation par laquelle on cherche à faire croire aux autres qu’on est puissant et efficace [21]. Comme l’avait bien observé l’ancien directeur général de l’Enseignement supérieur français [22], ces finalités sont d’abord celles du changement et des processus de transformation étudiés en psychologie sociale. Ces théories ont été décrites par le chercheur américain d’origine allemande Kurt Lewin (1890-1947) [23]. Celui-ci a développé la science expérimentale de la dynamique des groupes, avant de s’intéresser au changement social. Lewin a travaillé sur la notion d’équilibre des forces égales et opposées permettant d’atteindre un état quasi stationnaire. La recherche d’un nouvel équilibre se fait après modification des forces pour provoquer un changement vers cet objectif. Trois périodes marquent ce processus : d’abord, une période de décristallisation pendant laquelle le système remet en question ses perceptions, habitudes et comportements. Les acteurs se motivent. Ensuite, une période de transition, pendant laquelle les comportements et attitudes deviennent instables et contradictoires. Les acteurs en expérimentent puis en adoptent certains. Enfin, une période de recristalisation pendant laquelle le système généralise les comportements pilotes adaptés à la nouvelle situation et harmonise les nouvelles pratiques.

PhD2050_Lewin_2013-12-31Comme le décrivent Didier Anzieu et Jacques-Yves Martin : comment surmonter la résistance initiale qui tend à ramener l’équilibre au niveau supérieur ? En « décristallisant » peu à peu les habitudes par des méthodes de discussion non directives, jusqu’au point de rupture, de choc, où une recristallisation différente peut s’opérer. Autrement dit, abaisser le seuil de résistance et amener le groupe à un degré de crise qui produit une mutation des attitudes chez ses membres, puis, par influence, dans les zones voisines du corps social [24].

Berger le rappelle : les Américains Lippitt, Watson et Westley [25] ont poursuivi cette réflexion. Ainsi, ont-ils découpé ce processus en sept phases qui s’articulent assez bien avec les étapes d’un processus prospectif : 1. développement d’un désir de changement, 2. création d’un cadre de relations orienté changement, 3. établissement du diagnostic des enjeux du système, 4 examen des chemins alternatifs et choix du plan d’action, 5. transformation des intentions en efforts de changement, 6. généralisation et stabilisation du changement, 7. détermination des relations finales avec les agents de changement. D’autres modèles existent, largement utilisés par les prospectivistes qui puisent dans la psychologie sociale et la sociologie comportementale pour mieux comprendre les processus de transformation qu’ils observent et les optimaliser lorsqu’ils veulent les mettre en œuvre eux-mêmes [26].

Conclusion : volonté et leadership

Les plans stratégiques ne se mettent pas en œuvre d’eux-mêmes, rappelle souvent le professeur Peter Bishop de l’Université de Houston. Ce sont des gens qui les mettent en œuvre. Et ces gens s’appellent des leaders [27].

Dans un débat récent portant sur le décret dit paysage, tenu au Salon du Livre politique le 10 novembre 2013 à Liège, Jean-Claude Marcourt, vice-président du gouvernement de Wallonie, en charge de l’Économie, des Technologies nouvelles et de l’Enseignement supérieur, estimait que l’on peut être progressiste sur le plan des idées et conservateur quand on vous propose le principe du changement. Hors de toute considération sur la droite, la gauche ou le centre, cette formule est particulièrement heureuse. Dans le landerneau politique comme dans le monde de l’entreprise ou des organisations, la capacité stratégique ne peut exister sans réelle volonté de transformation. Celle-ci peut et doit être portée par un leadership qui, de nos jours, ne peut être que collectif pour être puissant, même si, de l’anticipation à l’action, il s’organise sous la houlette de femmes ou d’hommes dont on reconnaît les capacités effectives à impulser et catalyser ce changement.

Ce qui rapproche la ou le responsable d’un gouvernement et celle ou celui d’une entreprise, c’est le même défi à activer les parties prenantes pour favoriser l’anticipation et faire en sorte que, s’appropriant les enjeux et la stratégie, elles passent à l’action.

Philippe Destatte

https://twitter.com/PhD2050


[1] Michel GODET, From anticipation to action, A handbook of strategic prospective, coll. Futures-oriented Studies, Paris, Unesco Publishing, 1994. – En 1991 était parue chez Dunod la version française de ce livre : De l’anticipation à l’action, Manuel de prospective et de stratégie.

[2] M.GODET, Manuel de prospective stratégique, 2 tomes, Paris, Dunod, 3e éd., 2007.

[3] Gaston BERGER, Le temps (1959) dans Phénoménologie et prospective, p. 198, Paris, PUF, 1964. Jules CHAIX-RUY, Les dimensions de l’être et du temps, Paris-Lyon, Vitte, 1953.

[4] Selon Michel Godet, aux Assises de la prospective, organisées par Futuribles à Paris Dauphine, les 8 et 9 décembre 1999.-  M. GODET, La boîte à outils de la prospective stratégique, Problèmes et méthodes, coll. Cahier du Lips, p. 14, Paris, CNAM, 5e éd., 2001.

[5] Cité par Eric JANTSCH, La prévision technologique : cadre, techniques et organisation, p. 16, Paris, OCDE, 1967.

[6] « The possibility of acting upon present reality by starting from an imagined or anticipated future situation affords great freedom to the decision maker while at the same time providing him with better controls with which to guide events. Thus, planning becomes in the true sense « future-creative » and the very fact of anticipating becomes causative of action. (p. 89 & 139)  » Hasan OZBEKHAN, The Triumph of Technology: « can implies ought », in Joseph P. MARTINO, An Introduction to Technological Forecasting, p. 83-92, New York, Gordon & Breach Science publishers, 1972. – Eleonora BARBIERI MASINI, Why Futures Studies?, p. 56, London, Grey Seal, 1993. – Erich JANTSCH, Technological Planning and Social Futures, p. 17 & 37, London, Associated Business Programmes, 2nd éd., 1974. Anticipations are « intellectively constructed models of possible futures ».

[7] Robert ROSEN, Anticipatory Systems, Philosophical, Mathematical and Methodological Foundations, Oxford, Pergamon Press, 1985. – R. ROSEN, Essays on Life itself, New York, Columbia University Press, 2000.

[8] John W. BENNETT, Human Ecology as Human Behavior: Essays in Environmental and Development Anthropology, New Brunswick, NJ, Transaction Publishers, 1993.

[9] Riel MILLER, Roberto POLI & Pierre ROSSEL, The Discipline of Anticipation: Exploring Key Issues, Unesco Working Paper nr. 1, Paris, May 2013. http://www.academia.edu/3523348/The_Discipline_of_Anticipation_Miller_Poli_Rossel_-_DRAFT

[10] Domenico ROSSETTI di VALDALBERO & Parla SROUR-GANDON, European Forward Looking Activities, EU Research in Foresight and Forecast, Socio-Economic Sciences & Humanities, List of Activities, Brussels, European Commission, DGR, Directorate L, Science, Economy & Society, 2010. http://ec.europa.eu/research/social-sciences/forward-looking_en.htmlEuropean forward-looking activities, Building the future of « Innovation Union » and ERA, Brussels, European Commission, Directorate-General for Research and Innovation, 2011. ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/fp7/ssh/docs/european-forward-looking-activities_en.pdf

[11] Alexander TÜBKE, Ken DUCATEL, James P. GAVIGAN, Pietro MONCADA-PATERNO-CASTELLO éd., Strategic Policy Intelligence: Current Trends, the State of the Play and perspectives, S&T Intelligence for Policy-Making Processes, IPTS, Seville, Dec. 2001.

[12] Michel CROZIER, La crise de l’intelligence, Essai sur l’impuissance des élites à se réformer, p. 19, Paris, InterEditions, 1995.

[13] A.O. HIRSCHMAN, Exit, Voice and Loyalty, Paris, Editions ouvrières, 1973.

[14] Philippe BERNOUX, Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations, p. 10-11, Paris, Seuil, 2010.

[15] Ph. BERNOUX, Sociologie du changement..., p. 191.

[16] Ibidem, p. 11, 85 et 308.

[17] Ibidem, p. 11 et 13.

[18] Harold J. LEAVITT, Psychologie des fonctions de direction dans l’entreprise, Paris, Editions d’Organisation, 1973. Cité par Ph. BERNOUX, op. cit., p. 15-16.

[19] Ph. BERNOUX, Sociologie du changement…, p. 144.

[20] Ibidem, p. 51.

[21] Gaston BERGER, Le chef d’entreprise, philosophe en action, 8 mars 1955, dans Prospective n°7, Gaston Berger, Un philosophe dans le monde moderne, p. 50, Paris, PUF, Avril 1961.

[22] G. BERGER, L’Encyclopédie française, t. XX : Le Monde en devenir, 1959, p. 12-14, 20, 54, , reproduit dans Phénoménologie du temps et prospective, p. 271, Paris, PuF, 1964.

[23] Kurt LEWIN, Frontiers in Group Dynamics, dans Human Relations, 1947, n° 1, p. 2-38. – K. LEWIN, Psychologie dynamique, Les relations humaines, coll. Bibliothèque scientifique internationale, p. 244sv., Paris, PuF, 1964. – Bernard BURNES, Kurt Lewin and the Planned Approach to change: A Re-appraisal, Journal of Management Studies, septembre 2004, p. 977-1002. – Voir aussi Karl E. WEICK and Robert E. QUINN, Organizational Change and Development, Annual Review of Psychology, 1999, p. 361-386.

[24] Didier ANZIEU et Jacques-Yves MARTIN, La dynamique des groupes restreints, p. 86, Paris, PuF, 2007.

[25] Ronald LIPPITT, Jeanne WATSON & Bruce WESTLEY, The Dynamics of Planned Change, A Comparative Study of Principles and Techniques, New York, Harcourt, Brace & Cie, 1958.

[26] Chris ARGYRIS & Donald A. SCHON, Organizational Learning, A Theory of Action Perspective, Reading, Mass. Addison Wesley, 1978. – Gregory BATESON, Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Antropology, Psychiatry, Evolution and Epistemology, University of Chicago Press, 1972. – Notamment La double contrainte (1969), dans G. BATESON, Vers une écologie de l’esprit, Paris, Seuil, 1980. – Jean-Philippe BOOTZ, Prospective et apprentissage organisationnel, coll. Travaux et recherches de prospective, Paris, Futuribles international, LIPSOR, Datar, Commissariat général du Plan, 2001. – Richard A. SLAUGHTER, The Transformative Cycle : a Tool for Illuminating Change, in Richard A. SLAUGHTER, Luke NAISMITH and Neil HOUGHTON, The Transformative Cycle, p. 5-19, Australian Foresight Institute, Swinburne University, 2004.

[27] Peter C. BISHOP and Andy HINES, Teaching about the Future, p. 225, New York, Palgrave Macmillan, 2012.