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Namur, le 14 avril 2014

1. Le memorandum des recteurs : au delà de la liturgie pré-électorale

Dix ans après son mémorandum de mars 2004 et près de quatre ans après celui de juillet 2010, le Conseil des Recteurs des Universités francophones de Belgique a publié un nouveau texte de ce type en se plaignant du définancement des universités wallonnes et bruxelloises qui doivent faire face à des conditions de plus en plus difficiles pour assumer leurs trois missions que sont l’enseignement, la recherche ainsi que le service rendu à la société [1]. L’argumentation des recteurs porte sur l’écart qui ne cesse de s’élargir entre une enveloppe budgétaire de financement des universités qui n’a augmenté que de 16,7 % en euros constants depuis 1996 alors que la croissance du Produit intérieur brut (à prix constants mais on ne dit pas s’il s’agit de la Belgique, de la Wallonie ou de Bruxelles…) est de 30,1 % sur la période 1996-2012 et que le nombre d’étudiants dans les universités de la Fédération Wallonie-Bruxelles est passé dans le même temps de 63.000 à 82.000, soit une augmentation de 37 % [2]. Le Conseil des Recteurs considère qu’il existe un paradoxe, sinon une contradiction, entre ce définancement et les objectifs de la stratégie EU 2020 portée par l’Union européenne qui préconise, d’une part, l’amélioration des conditions de la recherche et développement afin de porter à 3 % du PIB cumulé les investissements publics et privés dans ce secteur et, d’autre part, l’amélioration des niveaux d’éducation et d’enseignement supérieur en réduisant le taux d’abandon scolaire à 10 % et en portant à 40 % la proportion des personnes de 30 à 34 ans ayant obtenu un diplôme de l’enseignement supérieur ou atteint un niveau d’études équivalent.

Les recteurs rappellent également que l’Union de l’Innovation, l’une des sept initiatives phares de la stratégie européenne EU 2020, lancée en 2010, appuie la modernisation des systèmes éducatifs en vue d’une reconnaissance de leur excellence. Pour les recteurs, l’insuffisance du financement des universités aura des effets aux niveaux des trois missions qui leur ont été assignées et qui ont été rappelées. Ces conséquences sont de quatre ordres: 1) une perte de l’attractivité des universités de Wallonie et de Bruxelles pour le personnel académique, 2) un affaissement des infrastructures tant en ce qui concerne les investissements immobiliers que les rénovations du patrimoine, 3) un appauvrissement de la recherche fondamentale pure et orientée-stratégique (Actions de Recherches concertées et Fonds spéciaux de la Recherche, FRS et FNRS – y compris le Fonds de la Recherche fondamentale stratégique financé par la Région wallonne depuis 2009 – Pôles d’Attraction interuniversitaires) ainsi que de la recherche appliquée et 4) une menace sur la participation aux programmes européens (European Strategic Forum on Research Infrastructures – ESFRI, les ERA-Nets, les FET Flagships et les Initiatives de Programmation conjointes – JPIs). Enfin, les recteurs demandent la poursuite et l’intensification des mesures fiscales en soutien à la recherche.

On pourrait croire qu’un mémorandum de ce genre fait partie de la liturgie préélectorale classique des institutions qui veulent obtenir ou accroître leur part du gâteau de moyens publics. Il s’agit de bien davantage. Ces revendications viennent en effet à la suite d’années d’hésitations politiques, de réticences administratives et même d’affrontements entre établissements pour réformer structurellement l’enseignement supérieur. Dix ans après le décret Bologne de mars 2004, la Communauté française n’est toujours pas parvenue à stabiliser la structure de cet l’enseignement même si, après les errements philosophico-idéologiques d’un autre âge de la ministre Françoise Dupuis de 1999 à 2004, on en est revenu à davantage de pragmatisme dans les efforts de rapprochements entre universités [3]. Ainsi, j’aime voir dans les initiatives du ministre Jean-Claude Marcourt la préfiguration d’un modèle que, personnellement, je défends au moins depuis 1994 : la mise en place d’une seule université en Wallonie. En effet, la création, par le décret dit Paysage du 6 novembre 2013, de l’Académie de Recherche et d’Enseignement supérieur (ARES) joue un rôle extraordinaire d’intégration des pôles académiques, des universités, des hautes écoles, des écoles supérieures des arts ainsi que des établissements de promotion sociale. Le Recteur de l’Université de Liège, Bernard Rentier, par ailleurs président des recteurs francophones, semblait prendre aussi ce chemin lorsqu’il affirmait, le 7 avril 2014, que les universités devaient être réalistes et préparer l’avenir, qu’elles réfléchissaient déjà aux restructurations qui permettraient de concentrer certains enseignements dans certains lieux et qu’elles devraient dresser, dans un premier temps, un inventaire de leurs compétences réciproques et analyser la pertinence de leur maintien ou non dans telle ou telle université en fonction des moyens disponibles. L’idée étant à terme de proposer, sur l’ensemble de la Belgique francophone, une université complète, une université globale qui ait la possibilité d’offrir tout le panel des études universitaires envisageables, voire même de développer de nouvelles formations en phase avec l’évolution de la société [4].

2. Vers une université en réseau

L’Université de Californie à Berkeley (Dreamstime)

Le concept d’université en réseau s’inspire de la tradition nord-américaine. Ainsi, l’Université de Californie compte UC Berkeley, UC Davis, UC Irvine, UC Los Angeles, UC Merced, UC Riverside, UC San Diego, UC San Francisco, UC Santa Barbara, UC Santa Cruz, Medical Centers, labs and locations [5], l’Université du Texas regroupe UT at Arlington, AT at Austin, UT at Brownsville, UT at Dallas, UT at El Paso, UT at Pan American, UT at Permian Basin, UT at San Antonio, UT at Tyler, plus six institutions médicales [6]. L’Université du Québec se compose quant à elle des Universités du Québec en Abitibi-Témiscamingue, à Chicoutimi, à Montréal, en Outaouais, à Rimouski, à Trois-Rivières, de l’Institut national de la Recherche scientifique, de l’Ecole nationale d’Administration publique, de l’Ecole de Technologie supérieureet de la Télé-Université. Ce dernier réseau réunit dix établissements soit 94.000 étudiants [7], ce qui se rapproche du nombre d’étudiants qui fréquentent les universités en Communauté française (82.000).

La création de l’Université du Québec, en 1968, où chaque université garde sa personnalité juridique mais fait intégralement partie d’une seule et même université, est fondée sur cinq principes qui pourraient être applicables au monde universitaire en Wallonie et à Bruxelles : une volonté de renouveau, d’efficacité et d’efficience, la prise en compte des réalités régionales et l’appui à leur expansion, l’attention aux besoins de la société, la réponse à la nécessité d’autonomie de chacune des entités, l’intégration de l’enseignement et de la recherche. Il faut mentionner une dimension supplémentaire dont on se distanciera, car je la considère obsolète dans la société du XXI^ème siècle : l’Université du Québec s’est constituée comme une université publique face à des universités catholiques. Au moins quatre mécanismes ont été mis en place par l’Université du Québec pour répondre à ces principes :

– un mode de fonctionnement plus communautaire basé sur des pôles d’excellence reconnus à chaque constituante ;

– la création de l’Institut national de la Recherche scientifique et son intégration à l’Université du Québec ;

– un organe commun de gouvernance,l’assemblée des gouverneurs, auquel se sont ajoutés des gouverneurs externes ;

– la mise en place d’une administration centrale et la construction d’un siège social à Québec.

Même si le paysage universitaire québécois ne se résume pas à l’Université du Québec, le modèle qui s’y est développé depuis plus de quarante ans me paraît de nature à pouvoir nous inspirer davantage. Il nous faut en effet constater que loin d’avoir permis de progresser vers une logique d’accroissement de la coopération universitaire, la réforme de Bologne, telle qu’elle a été mise en place en Communauté française, a accentué d’une part la pilarisation de nos universités, d’autre part leur concurrence. Ainsi, l’effet réseau, tellement valorisé comme un facteur de développement majeur pour le XXI^ème siècle a été, pendant longtemps, quasi complètement négligé. Une réforme du monde universitaire qui s’inspirerait du succès confirmé de l’Université du Québec pousserait bien plus loin qu’il n’en est actuellement question l’intégration des établissements universitaires de Wallonie et de Bruxelles.

La question de Bruxelles appelle une remarque. Dans un esprit d’ouverture, la présente proposition intègre l’Université libre de Bruxelles et la Faculté Saint-Louis comme des nœuds du réseau même si elles ne sont que très partiellement localisées sur le territoire de la Wallonie. Je n’ignore pas que d’autres formules cohérentes existent, notamment dans la logique régionaliste valorisée à Bruxelles : un pôle universitaire régional bruxellois constitué avec les autres universités bruxelloises flamandes : Vrije Universiteit Brussel, Katholieke Universiteit Brussel.

3. L’Université de Wallonie

A l’instar de l’Université du Québec, la nouvelle institution intitulée Université de Wallonie se constituerait en six pôles géographiques : l’Université de Wallonie à Mons, l’Université de Wallonie à Charleroi, l’Université de Wallonie à Liège, l’Université de Wallonie à Louvain-la-Neuve, l’Université de Wallonie à Namur, l’Université de Wallonie à Bruxelles. Le FNRS serait intégré dans cet ensemble comme un département de coordination et de financement de la recherche de la nouvelle institution. L’ensemble des budgets consacrés à l’enseignement supérieur universitaire et au FNRS serait affecté à l’Université de Wallonie. Les droits et les pouvoirs de l’Université de Wallonie seraient exercés par l’Assemblée des gouverneurs : le président de l’Université, les recteurs de chacune des universités constituantes durant la durée de leur mandat, les représentants de la communauté universitaire (étudiants, personnel scientifique, corps professoral, personnel technique), huit personnes qualifiées nommées par le gouvernement wallon parmi lesquelles quatre personnalités étrangères de renom et quatre personnalités du monde de la recherche privée et des affaires.L’Assemblée des gouverneurs serait présidée par le président de l’Université de Wallonie et celui-ci nommé pour cinq ans par le gouvernement, sur proposition de l’Assemblée des gouverneurs. Il devrait s’occuper exclusivement du travail et des devoirs de sa fonction. Le président et l’Assemblée des gouverneurs assureraient la cohérence et la coordination de la recherche et des enseignements entre les universités constituantes par une politique d’excellence, de spécialisation et d’intégration des différents services, départements, instituts et centres de recherche.

L’Université de Wallonie aurait pour objectif de continuer à intégrer dans son réseau l’ensemble des hautes écoles et des établissements d’enseignement supérieur de type court de Wallonie. Il est en effet fondamental de mettre fin aux discriminations entre maîtres et chercheurs qui ont été formés à l’Université et ceux qui ne l’ont pas été et qui ne disposent ni de l’équivalence ni de la mobilité qui devraient être de mise au XXI^ème siècle.

L’université en réseau, telle que présentée ici, serait de nature à répondre aux deux grands enjeux qu’identifient les universités aujourd’hui : d’une part, l’enjeu de proximité permettant une offre solide et cohérente au niveau local ainsi qu’un appui au développement économique, social et culturel régional ; d’autre part, l’enjeu d’excellence, permettant des collaborations sectorielles et la création de pôles d’excellence de niveaux européen et mondial par une masse critique de ressources suffisante.

Cette réforme se fonde en outre sur une autonomisation radicale et une responsabilisation du monde universitaire qui disposerait ainsi d’une chaîne de décision cohérente pour atteindre des objectifs fixés collectivement avec des représentants de la société. Enfin, il permettrait que chaque université prenne sa place dans un ensemble et participe à l’élaboration d’une trajectoire et d’un projet communs tant au service de la société que des entreprises. Ces dernières pourraient d’autant participer au financement de la recherche et de la formation universitaire qu’elles en seraient proches et y seraient impliquées.

Plaidant lui aussi pour des campus wallons à la californienne, Bernard Rentier en appelait, en mars 2009, à une solution rationnelle qui réunirait l’ensemble de nos universités sous un même pavillon régional. Il rappelait alors que si tous les recteurs étaient d’accord de coopérer, leur élan était freiné par la compétition pour les ressources. Toute réforme, disait-il, permettant d’annihiler ces rivalités amènerait à une utilisation moins dissipative et plus rationnelle des deniers publics. J’entends ici «rationnelle» au sens positif du terme, pas dans le sens qu’on lui donne habituellement pour justifier la fermeture d’entreprises. Il ne s’agit pas ici de supprimer des opportunités, mais de mieux exploiter les spécificités. Les redondances ne doivent pas être aveuglément pourchassées car il faut laisser une large place à la dispersion géographique des ascenseurs sociaux que sont les «Bacs» (trois premières années), mais une réévaluation du «tout partout» doit être opérée [8].

A nouveau, la voie est ici bien tracée en vue de la prochaine législature. Le transfert à la région de la compétence, l’ouverture aux acteurs, l’accroissement de l’autonomie, tous ces ingrédients existent comme fondements d’un meilleur développement de nos universités et hautes écoles au sens large. Il faut pousser jusqu’au bout la logique de mutualisation de l’enseignement supérieur pour construire l’Université de Wallonie.

Philippe Destatte

https://twitter.com/PhD2050

[1] Conseil des Recteurs des Universités francophones de Belgique, Memorandum, Avril 2014, 14 p. http://www.cref.be/Memorandum_Avril2014.pdf (13 avril 2014)

[2] Pour une analyse précise de ce définancement : Valérie SCHMITZ et Robert DESCHAMPS, Financement et dépenses d’enseignement et de recherche fondamentale en Belgique : évolutions et comparaisons communautaires et internationales, Université de Namur, CERPE, Mars 2014, 22 p.

http://www.unamur.be/eco/economie/cerpe/cahiers/cahiers/cahier73

[3] Voir sur la trajectoire de ces réformes depuis les années 1960 : Michel MOLITOR, Les transformations du paysage universitaire en Communauté française, dans Courrier hebdomadaire n° 2052-2053, Bruxelles, CRISP, 2010. – Le savoir et le développement : quel enseignement supérieur en Wallonie et à Bruxelles ?, Les Jardins de Wallonie, Abbaye de Floreffe, Institut Destrée, 2001.

[4] Christian DU BRULLE, Nos universités malades de définancement, dans Blog Daily Science, 7 avril 2014. http://dailyscience.be/2014/04/07/nos-universites-malades-de-definancement/

[5 ]The University of California System : http://www.universityofcalifornia.edu/uc-system

[6] The Universities of Texas System, Nine Universities, Six Health Institutions, Unlimited Possibilities. http://www.utsystem.edu/institutions

[7] Sur les 225.716 étudiants inscrits dans les universités québécoises francophones et anglophones en 2012-2013 dont 153.442 à temps complet. Voir Lise BISSONNETTE & John R. PORTER, L’Université québécoise : préserver les fondements, engager les refondations, Septembre 2013. – L’Université du Québec : http://www.uquebec.ca/reseau/

http://www.mesrst.gouv.qc.ca/le-sommet/les-chantiers-de-travail/une-loi-cadre-des-universites/

[8] Des campus wallons à la californienne, Bernard Rentier, le recteur de l’ULg, plaide pour une solution rationnelle qui réunirait l’ensemble de nos universités sous un même pavillon régional, dans L’Echo, 26 mars 2009.

De l’anticipation à l’action, un chemin prospectif essentiel pour les entreprises et les organisations

31 décembre 2013

Entreprises, Prospective

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Hour-en-Famenne, le 31 décembre 2013

From anticipation to action est un livre fondateur de la prospective, dû à la plume de Michel Godet en 1994 [1]. Préfacé par le prospectiviste américain Joseph F. Coates, ce texte constituait la première mouture de ce qui allait devenir, au fil de nouvelles expériences du terrain, le manuel bien connu de prospective stratégique [2]. Ainsi, cet ouvrage, publié par l’UNESCO, valorisait une des marques de fabrique du disciple de Jacques Lesourne et son successeur à la chaire de Prospective industrielle du Conservatoire national des Arts et Métiers à Paris (CNAM) : le fameux triangle grec qui figurait d’ailleurs sur la couverture de l’édition française de ce texte (1991). Ce schéma pédagogique met en évidence et en interrelation trois composantes essentielles de l’attitude et du processus de la prospective : l’anticipation que favorise la réflexion prospective, l’appropriation intellectuelle et affective des enjeux et des réponses à y apporter, la volonté stratégique qui se décline en actions collectives et adéquates. La leçon enseignée par Michel Godet est que le passage de l’anticipation à l’acte stratégique ne peut se passer du sens, de la mobilisation et de l’appropriation du processus prospectif par les parties prenantes.

Anticipation, appropriation et action sont des concepts-clefs que les entreprises et les organisations attentives à l’intelligence stratégique, et donc à la prospective, ont intérêt à avoir à l’esprit.

L’anticipation de mon avenir est constitutive de mon présent

Comme le relevait le pionnier de la prospective Gaston Berger (1896-1960) citant l’académicien Jules Chaix-Ruy, l’anticipation de mon avenir est constitutive de mon présent : on ne saurait dans sa vie se couper de cet amont que constitue le passé et de cet aval que sera le futur. Cet isolement rendrait le présent absurde [3]. La faculté d’anticipation permet non seulement de se représenter une évolution ou un événement ainsi que ses conséquences avant qu’ils ne se réalisent, mais aussi et surtout d’agir, en prévenant ou en devançant ce moment favorable ou fatidique. L’action, voire la réaction, à cette connaissance générée, est indissociable de l’anticipation. En prospective, à l’initiative semble-t-il de Hasan Ozbekhan (1921-2007) [4], on parle de préactivité lorsque l’acteur prend en considération les changements possibles et qu’il s’y prépare, et de proactivité lorsque, ayant identifié l’intérêt de cet événement ou de cette évolution, il mène une action volontariste destinée à le ou la provoquer. C’est aussi ce professeur à l’Université de Pennsylvanie qui a popularisé le terme d’anticipation dans le monde de la prospective, y voyant un modèle construit logiquement et concernant un avenir possible, assorti d’un degré de confiance non encore défini [5]. L’astrophysicien autrichien Erich Jantsch (1929-1980), qui s’en est considérablement inspiré, assimilait les anticipations aux futuribles chers à Bertrand de Jouvenel ou les alternative world futures d’Herman Kahn [6].

Le concept d’anticipation fait actuellement l’objet d’un effort tangible de clarification et d’approfondissement par les prospectivistes Riel Miller (UNESCO), Roberto Poli (UNESCO Chair of Anticipatory Systems, University of Trente) et Pierre Rossel (Ecole polytechnique fédérale de Lausanne). Se basant notamment sur les travaux des Américains Robert Rosen (1934-1997) [7] et John W. Bennett (1915-2005) [8], ces chercheurs réunis autour de la direction de la prospective de l’UNESCO s’interrogent sur la possibilité de fonder explicitement l’anticipation comme une discipline constituant un ensemble de compétences qui permettent aux êtres humains de prendre en compte et d’évaluer des évolutions futures [9]. Cette réflexion est assurément stimulante sur le plan de la prospective d’autant qu’elle rejoint l’effort de la Commission européenne de désenclaver les recherches prospectives. Ainsi, la direction générale de la Recherche et de l’Innovation s’investit-elle de son côté, et depuis plusieurs années, dans les Forward Looking Activities (FLA), les activités à vocation prospective [10], comme jadis l’Institut européen de Séville l’avait fait en développant, autour de la prospective, les outils d’intelligence stratégique en politiques publiques (Strategic Policy Intelligence – SPI) [11].

L’anticipation, si elle s’écarte résolument de la simple imagination prophétique ou de la prévision sans vocation stratégique, pour intégrer des méthodes de veille et de recherche prospectives et en faire un outil d’intelligence économique ou territoriale, constitue une ressource de premier choix pour l’entreprise.

L’appropriation des enjeux et des réponses à y apporter, premier facteur de changement

Intuitivement mais aussi par expérience, le responsable de toute organisation sait que le pilotage de l’entreprise ne saurait se faire à partir d’une tour de contrôle coupée des laboratoires, des ateliers et de l’ensemble des services qui contribuent à son fonctionnement, pas plus que de ses bénéficiaires extérieurs. Toute dynamique d’évolution, de changement est fondée sur l’interaction, la communication, l’implication de chaque acteur. Comme le rappelait Michel Crozier, les moyens, surtout quand ils sont humains, ne se plient pas aussi facilement aux objectifs et bloquent finalement – et heureusement – la belle ordonnance rationnelle [12]. Ce sont donc le pragmatisme et la réalité du terrain qui prévalent.

Philippe Bernoux a montré que, dans une vision du changement non imposé (différent du loyalty or exit de Hirshman [13]…), deux principes sont prépondérants : l’autonomie des acteurs et la légitimité qu’ils accordent aux décisions les concernant, et qu’ils exprimeront par leur « voice », la prise de parole protestataire [14]. Pour l’auteur de Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations, le changement constitue bien un apprentissage de nouvelles manières de faire, de nouvelles règles, un apprentissage par assimilation de nouvelles régulations. Le changement ne peut être que coproduit, fabriqué par tous les acteurs [15]. Le changement ne peut avoir lieu que s’il y a construction de nouvelles relations : changer, c’est rendre possible le développement de nouveaux jeux de relations. Cet ajustement ne peut d’ailleurs être que le fait des personnes en interrelations ainsi que des systèmes de relations qu’elles contribuent à créer [16]. Bernoux rappelle que, plus que les structures des organismes et des institutions, l’interaction entre les acteurs est centrale. Elle suppose l’autonomie réelle des acteurs, même s’ils ne peuvent tout faire puisqu’il y a des règles : sans leur capacité d’action, le changement ne peut avoir lieu. Ainsi, ces acteurs sont-ils de vrais acteurs et ne peuvent être réduits à un rôle d’agents agis [17]. Et même davantage : comme l’indique le psychologue du management Harold J. Leavitt (1922-2007), quel que soit le pouvoir que possède le l’acteur- « changeur », quel que soit son rang dans la hiérarchie, l’acteur « changé » reste maître de la décision finale [18]. Cette observation est valable pour l’entreprise qui, bien qu’institution, est aussi actrice : elle conserve toujours la capacité d’influer sur un environnement auquel elle n’est pas soumise, de participer à la construction sociale du marché, de garder en partie la maîtrise de ses interactions avec la société [19]. Ainsi, les changements ne réussissent que s’ils sont acceptés, légitimés et transformés par les acteurs chargés de les mettre en œuvre [20].

Arrêtons donc de penser que l’on puisse transformer en restant extérieur au système ou en se cantonnant dans un rôle de grand architecte. C’est parce que les acteurs seront concernés et impliqués qu’ils porteront la stratégie du changement. Cela induit qu’ils co-construisent et partagent la vision de l’entreprise, ses finalités, les enjeux de l’environnement et les bonnes réponses à y apporter. Collectivement.

L’action : des finalités au processus de transformation

Dans une célèbre conférence donnée au Centre de Recherches et d’Etudes des Chefs d’Entreprises, Gaston Berger définissait l’action véritable comme une série de mouvements tendant à une fin; elle n’est pas, disait-il, l’agitation par laquelle on cherche à faire croire aux autres qu’on est puissant et efficace [21]. Comme l’avait bien observé l’ancien directeur général de l’Enseignement supérieur français [22], ces finalités sont d’abord celles du changement et des processus de transformation étudiés en psychologie sociale. Ces théories ont été décrites par le chercheur américain d’origine allemande Kurt Lewin (1890-1947) [23]. Celui-ci a développé la science expérimentale de la dynamique des groupes, avant de s’intéresser au changement social. Lewin a travaillé sur la notion d’équilibre des forces égales et opposées permettant d’atteindre un état quasi stationnaire. La recherche d’un nouvel équilibre se fait après modification des forces pour provoquer un changement vers cet objectif. Trois périodes marquent ce processus : d’abord, une période de décristallisation pendant laquelle le système remet en question ses perceptions, habitudes et comportements. Les acteurs se motivent. Ensuite, une période de transition, pendant laquelle les comportements et attitudes deviennent instables et contradictoires. Les acteurs en expérimentent puis en adoptent certains. Enfin, une période de recristalisation pendant laquelle le système généralise les comportements pilotes adaptés à la nouvelle situation et harmonise les nouvelles pratiques.

Comme le décrivent Didier Anzieu et Jacques-Yves Martin : comment surmonter la résistance initiale qui tend à ramener l’équilibre au niveau supérieur ? En « décristallisant » peu à peu les habitudes par des méthodes de discussion non directives, jusqu’au point de rupture, de choc, où une recristallisation différente peut s’opérer. Autrement dit, abaisser le seuil de résistance et amener le groupe à un degré de crise qui produit une mutation des attitudes chez ses membres, puis, par influence, dans les zones voisines du corps social [24].

Berger le rappelle : les Américains Lippitt, Watson et Westley [25] ont poursuivi cette réflexion. Ainsi, ont-ils découpé ce processus en sept phases qui s’articulent assez bien avec les étapes d’un processus prospectif : 1. développement d’un désir de changement, 2. création d’un cadre de relations orienté changement, 3. établissement du diagnostic des enjeux du système, 4 examen des chemins alternatifs et choix du plan d’action, 5. transformation des intentions en efforts de changement, 6. généralisation et stabilisation du changement, 7. détermination des relations finales avec les agents de changement. D’autres modèles existent, largement utilisés par les prospectivistes qui puisent dans la psychologie sociale et la sociologie comportementale pour mieux comprendre les processus de transformation qu’ils observent et les optimaliser lorsqu’ils veulent les mettre en œuvre eux-mêmes [26].

Conclusion : volonté et leadership

Les plans stratégiques ne se mettent pas en œuvre d’eux-mêmes, rappelle souvent le professeur Peter Bishop de l’Université de Houston. Ce sont des gens qui les mettent en œuvre. Et ces gens s’appellent des leaders [27].

Dans un débat récent portant sur le décret dit paysage, tenu au Salon du Livre politique le 10 novembre 2013 à Liège, Jean-Claude Marcourt, vice-président du gouvernement de Wallonie, en charge de l’Économie, des Technologies nouvelles et de l’Enseignement supérieur, estimait que l’on peut être progressiste sur le plan des idées et conservateur quand on vous propose le principe du changement. Hors de toute considération sur la droite, la gauche ou le centre, cette formule est particulièrement heureuse. Dans le landerneau politique comme dans le monde de l’entreprise ou des organisations, la capacité stratégique ne peut exister sans réelle volonté de transformation. Celle-ci peut et doit être portée par un leadership qui, de nos jours, ne peut être que collectif pour être puissant, même si, de l’anticipation à l’action, il s’organise sous la houlette de femmes ou d’hommes dont on reconnaît les capacités effectives à impulser et catalyser ce changement.

Ce qui rapproche la ou le responsable d’un gouvernement et celle ou celui d’une entreprise, c’est le même défi à activer les parties prenantes pour favoriser l’anticipation et faire en sorte que, s’appropriant les enjeux et la stratégie, elles passent à l’action.

Philippe Destatte

https://twitter.com/PhD2050

[1] Michel GODET, From anticipation to action, A handbook of strategic prospective, coll. Futures-oriented Studies, Paris, Unesco Publishing, 1994. – En 1991 était parue chez Dunod la version française de ce livre : De l’anticipation à l’action, Manuel de prospective et de stratégie.

[2] M.GODET, Manuel de prospective stratégique, 2 tomes, Paris, Dunod, 3e éd., 2007.

[3] Gaston BERGER, Le temps (1959) dans Phénoménologie et prospective, p. 198, Paris, PUF, 1964. Jules CHAIX-RUY, Les dimensions de l’être et du temps, Paris-Lyon, Vitte, 1953.

[4] Selon Michel Godet, aux Assises de la prospective, organisées par Futuribles à Paris Dauphine, les 8 et 9 décembre 1999.- M. GODET, La boîte à outils de la prospective stratégique, Problèmes et méthodes, coll. Cahier du Lips, p. 14, Paris, CNAM, 5^e éd., 2001.

[5] Cité par Eric JANTSCH, La prévision technologique : cadre, techniques et organisation, p. 16, Paris, OCDE, 1967.

[6] « The possibility of acting upon present reality by starting from an imagined or anticipated future situation affords great freedom to the decision maker while at the same time providing him with better controls with which to guide events. Thus, planning becomes in the true sense « future-creative » and the very fact of anticipating becomes causative of action. (p. 89 & 139) » Hasan OZBEKHAN, The Triumph of Technology: « can implies ought », in Joseph P. MARTINO, An Introduction to Technological Forecasting, p. 83-92, New York, Gordon & Breach Science publishers, 1972. – Eleonora BARBIERI MASINI, Why Futures Studies?, p. 56, London, Grey Seal, 1993. – Erich JANTSCH, Technological Planning and Social Futures, p. 17 & 37, London, Associated Business Programmes, 2nd éd., 1974. Anticipations are « intellectively constructed models of possible futures ».

[7] Robert ROSEN, Anticipatory Systems, Philosophical, Mathematical and Methodological Foundations, Oxford, Pergamon Press, 1985. – R. ROSEN, Essays on Life itself, New York, Columbia University Press, 2000.

[8] John W. BENNETT, Human Ecology as Human Behavior: Essays in Environmental and Development Anthropology, New Brunswick, NJ, Transaction Publishers, 1993.

[9] Riel MILLER, Roberto POLI & Pierre ROSSEL, The Discipline of Anticipation: Exploring Key Issues, Unesco Working Paper nr. 1, Paris, May 2013. http://www.academia.edu/3523348/The_Discipline_of_Anticipation_Miller_Poli_Rossel_-_DRAFT

[10] Domenico ROSSETTI di VALDALBERO & Parla SROUR-GANDON, European Forward Looking Activities, EU Research in Foresight and Forecast, Socio-Economic Sciences & Humanities, List of Activities, Brussels, European Commission, DGR, Directorate L, Science, Economy & Society, 2010. http://ec.europa.eu/research/social-sciences/forward-looking_en.html – European forward-looking activities, Building the future of « Innovation Union » and ERA, Brussels, European Commission, Directorate-General for Research and Innovation, 2011. ftp://ftp.cordis.europa.eu/pub/fp7/ssh/docs/european-forward-looking-activities_en.pdf

[11] Alexander TÜBKE, Ken DUCATEL, James P. GAVIGAN, Pietro MONCADA-PATERNO-CASTELLO éd., Strategic Policy Intelligence: Current Trends, the State of the Play and perspectives, S&T Intelligence for Policy-Making Processes, IPTS, Seville, Dec. 2001.

[12] Michel CROZIER, La crise de l’intelligence, Essai sur l’impuissance des élites à se réformer, p. 19, Paris, InterEditions, 1995.

[13] A.O. HIRSCHMAN, Exit, Voice and Loyalty, Paris, Editions ouvrières, 1973.

[14] Philippe BERNOUX, Sociologie du changement dans les entreprises et les organisations, p. 10-11, Paris, Seuil, 2010.

[15] Ph. BERNOUX, Sociologie du changement..., p. 191.

[16] Ibidem, p. 11, 85 et 308.

[17] Ibidem, p. 11 et 13.

[18] Harold J. LEAVITT, Psychologie des fonctions de direction dans l’entreprise, Paris, Editions d’Organisation, 1973. Cité par Ph. BERNOUX, op. cit., p. 15-16.

[19] Ph. BERNOUX, Sociologie du changement…, p. 144.

[20] Ibidem, p. 51.

[21] Gaston BERGER, Le chef d’entreprise, philosophe en action, 8 mars 1955, dans Prospective n°7, Gaston Berger, Un philosophe dans le monde moderne, p. 50, Paris, PUF, Avril 1961.

[22] G. BERGER, L’Encyclopédie française, t. XX : Le Monde en devenir, 1959, p. 12-14, 20, 54, , reproduit dans Phénoménologie du temps et prospective, p. 271, Paris, PuF, 1964.

[23] Kurt LEWIN, Frontiers in Group Dynamics, dans Human Relations, 1947, n° 1, p. 2-38. – K. LEWIN, Psychologie dynamique, Les relations humaines, coll. Bibliothèque scientifique internationale, p. 244sv., Paris, PuF, 1964. – Bernard BURNES, Kurt Lewin and the Planned Approach to change: A Re-appraisal, Journal of Management Studies, septembre 2004, p. 977-1002. – Voir aussi Karl E. WEICK and Robert E. QUINN, Organizational Change and Development, Annual Review of Psychology, 1999, p. 361-386.

[24] Didier ANZIEU et Jacques-Yves MARTIN, La dynamique des groupes restreints, p. 86, Paris, PuF, 2007.

[25] Ronald LIPPITT, Jeanne WATSON & Bruce WESTLEY, The Dynamics of Planned Change, A Comparative Study of Principles and Techniques, New York, Harcourt, Brace & Cie, 1958.

[26] Chris ARGYRIS & Donald A. SCHON, Organizational Learning, A Theory of Action Perspective, Reading, Mass. Addison Wesley, 1978. – Gregory BATESON, Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Antropology, Psychiatry, Evolution and Epistemology, University of Chicago Press, 1972. – Notamment La double contrainte (1969), dans G. BATESON, Vers une écologie de l’esprit, Paris, Seuil, 1980. – Jean-Philippe BOOTZ, Prospective et apprentissage organisationnel, coll. Travaux et recherches de prospective, Paris, Futuribles international, LIPSOR, Datar, Commissariat général du Plan, 2001. – Richard A. SLAUGHTER, The Transformative Cycle : a Tool for Illuminating Change, in Richard A. SLAUGHTER, Luke NAISMITH and Neil HOUGHTON, The Transformative Cycle, p. 5-19, Australian Foresight Institute, Swinburne University, 2004.

[27] Peter C. BISHOP and Andy HINES, Teaching about the Future, p. 225, New York, Palgrave Macmillan, 2012.